Prezados Leitores,
Esse é meu primeiro post no Blog "Insight Estratégico". Por que estou aqui? Porque simplesmente "conectei" com as idéias de Lucas Cassiano, advogado, mas não estritamente mais um "advogado" e, sim, alguém que pensa em estratégia para administrar o seu negócio, pois, sim, um escritório de advocacia é um negócio como qualquer outro e precisa ser administrado estrategicamente. Conheci-o no Papo de Primeira, aliás, excelente evento de networking (www.papodeprimeira.com.br) e, desde então estou colaborando nesse Blog. Dessa forma, espero contribuir para compartilhar minhas idéias acerca de Gestão & Estratégia.
Pois bem, em meu primeiro post vou falar sobre Liderança Estratégica e Criação de Valor. Mas por que falar sobre Liderança e Estratégia? Porque acredito que as estratégias são concebidas pelos líderes das organizações e precisam ser corretamente implementadas para que as mesmas fluam adequadamente pela empresa através de seus gerentes, atingindo os objetivos almejados.
Vasculhando alguns artigos, achei um muito interessante de W. Glenn Rowe, Doutor em Administração pela Texas A&M University, Professor e Reitor Associado do Programa de Pós-Graduação e Pesquisa da Faculty of Business Administration da Memorial University of Newfoundland (Canadá), publicado na RAE (Revista de Administração de Empresas) em 2002, mas mesmo assim ainda muito atual.
Rowe discorre no artigo a respeito da criação de valor tanto nas organizações recém-criadas quanto nas já estabelecidas, evidenciando que criação de valor é uma tarefa complexa e desafiadora. Ele diz que liderança estratégica cria condições favoráveis para esse processo e para a maximização do retorno sobre o investimento. Rowe diz ainda que a liderança gerencial provavelmente conseguirá, no máximo, retornos equivalentes à média dos retornos.
As organizações lideradas por visionários que não possuem apoio de uma liderança gerencial sólida podem perder seus recursos até mais rapidamente do que as dirigidas por líderes gerenciais. Assim, o artigo de Rowe define liderança estratégica e diferencia os conceitos de liderança estratégica, visionária e gerencial. Além disso, analisa os diferentes vínculos entre esses três tipos de liderança e a criação de valor. Quando as organizações restabelecem o controle estratégico e permitem o desenvolvimento de um grupo de líderes estratégicos, eles serão fonte de maximização do retorno sobre o investimento. O resultado será a criação de valor para os funcionários, clientes, fornecedores e acionistas.
Para ilustrar a liderança estratégica, Rowe usa o exemplo de Howard Schultz, principal executivo da Starbucks. Schultz adotou estratégias que mudaram completamente o mercado de café no qual sua empresa atua (Mintzberg et al., 1998). Quando a comprou do proprietário original, em 1987, havia 6 lojas e 100 funcionários. Em 1996, a Starbucks tinha 1.300 lojas e 25 mil funcionários e atuava na América do Norte e no Japão. Até o final do ano fiscal de 1999, a Starbucks tinha 2.498 lojas (363 delas eram franqueadas e as restantes pertencentes à empresa) e 35.620 funcionários e já atuava no Canadá e no Reino Unido. As vendas e os lucros aumentaram mais de 50% anualmente por seis anos consecutivos, e o valor das ações, dez vezes de 1992 até 1997. Apesar de as vendas e lucros terem diminuído a partir de 1997, ainda continuaram expressivos, aumentando 29% e 50% respectivamente de 1998 a 1999. Rowe evidencia que a filosofia de Schultz ilustra a postura de um líder estratégico.
Ele correlaciona a postura de Schultz em priorizar e zelar por seus funcionários, uma vez que eles são os responsáveis por estabelecer uma relação estreita com os clientes, como atitude característica de um líder estratégico. Rowe argumenta que Schultz acredita que, se seus funcionários fizerem bem isso, a Starbucks cumprirá sua missão de “educar” os clientes sobre as vantagens de beber café sofisticado e criar uma atmosfera que atrairá as pessoas a suas lojas, “transmitindo-lhes uma sensação de encanto e fantasia em meio a sua vida atribulada” (Schultz e Yang, 1997; Starbucks, 1997).
O autor mostra ainda que essa postura proporcionara um crescimento, em longo prazo, no valor para o acionista. De 1992 – ano em que a Starbucks abriu capital – a 1998, seu Valor Adicionado ao Mercado (VAM) aumentou de US$ 0,41 bilhão para US$ 4,26 bilhões, representando um crescimento no patrimônio do acionista de US$ 3,85 bilhões (Walbert, 1995; Ross, 1996, 1997, 1998, 1999).
Dessa forma, Rowe acredita que "tal valorização reflete uma empresa comandada por um líder estratégico. Segundo Rowe, Liderança Estratégica é a capacidade de influenciar outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo em que mantêm a estabilidade financeira em curto prazo. A liderança Visionária tem o futuro em vista e implica correr riscos. A percepção de líderes visionários sobre si próprios não é vinculada à organização e, sob sua liderança, o controle organizacional é mantido por meio da socialização e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em comum."
A liderança gerencial, segundo Rowe "envolve, além da estabilidade e ordem, a manutenção do status quo. Os líderes gerenciais sentem-se melhor quando lidam com atividades rotineiras e têm o curto prazo em vista. Os resultados excepcionais de VAM alcançados pela Microsoft (US$ 420 bilhões), GE (US$ 360 bilhões) e Coca-Cola (US$ 169 bilhões) desde a criação dessas empresas até o final de 1998 sugerem que Bill Gates e Jack Welch são líderes estratégicos, à semelhança de Robert Goizueta, já falecido (A conversation, 1995; Sellers, 1996; Morris, 1995).
Por outro lado, em contraponto, a contínua desvalorização do patrimônio dos acionistas por empresas como a General Motors (VAM negativo de US$ 17,9 bilhões ao final de 1998) e o Kmart (VAM negativo de US$ 1 bilhão ao final de 1998) indica a falta de liderança estratégica. A falta de liderança estratégica e o predomínio da liderança gerencial são problemas importantes enfrentados pelas organizações e continuarão persistindo, a não ser que membros do conselho e executivos entendam a questão e as diferenças entre líderes gerenciais, visionários e estratégicos.
Portanto, de forma bem resumida, Rowe enumera exemplos práticos que nos mostram que liderança estratégica normalmente leva à criação de valor aos acionistas, crescimento de receita, de participação de mercado, lucratividade, rentabilidade, etc.
No próximo post discorrerei mais sobre esse assunto...Quero, agora, instigar os leitores a questionar as idéias de Rowe. Serão estas verdades absolutas ou relativas?
Esse é meu primeiro post no Blog "Insight Estratégico". Por que estou aqui? Porque simplesmente "conectei" com as idéias de Lucas Cassiano, advogado, mas não estritamente mais um "advogado" e, sim, alguém que pensa em estratégia para administrar o seu negócio, pois, sim, um escritório de advocacia é um negócio como qualquer outro e precisa ser administrado estrategicamente. Conheci-o no Papo de Primeira, aliás, excelente evento de networking (www.papodeprimeira.com.br) e, desde então estou colaborando nesse Blog. Dessa forma, espero contribuir para compartilhar minhas idéias acerca de Gestão & Estratégia.
Pois bem, em meu primeiro post vou falar sobre Liderança Estratégica e Criação de Valor. Mas por que falar sobre Liderança e Estratégia? Porque acredito que as estratégias são concebidas pelos líderes das organizações e precisam ser corretamente implementadas para que as mesmas fluam adequadamente pela empresa através de seus gerentes, atingindo os objetivos almejados.
Vasculhando alguns artigos, achei um muito interessante de W. Glenn Rowe, Doutor em Administração pela Texas A&M University, Professor e Reitor Associado do Programa de Pós-Graduação e Pesquisa da Faculty of Business Administration da Memorial University of Newfoundland (Canadá), publicado na RAE (Revista de Administração de Empresas) em 2002, mas mesmo assim ainda muito atual.
Rowe discorre no artigo a respeito da criação de valor tanto nas organizações recém-criadas quanto nas já estabelecidas, evidenciando que criação de valor é uma tarefa complexa e desafiadora. Ele diz que liderança estratégica cria condições favoráveis para esse processo e para a maximização do retorno sobre o investimento. Rowe diz ainda que a liderança gerencial provavelmente conseguirá, no máximo, retornos equivalentes à média dos retornos.
As organizações lideradas por visionários que não possuem apoio de uma liderança gerencial sólida podem perder seus recursos até mais rapidamente do que as dirigidas por líderes gerenciais. Assim, o artigo de Rowe define liderança estratégica e diferencia os conceitos de liderança estratégica, visionária e gerencial. Além disso, analisa os diferentes vínculos entre esses três tipos de liderança e a criação de valor. Quando as organizações restabelecem o controle estratégico e permitem o desenvolvimento de um grupo de líderes estratégicos, eles serão fonte de maximização do retorno sobre o investimento. O resultado será a criação de valor para os funcionários, clientes, fornecedores e acionistas.
Para ilustrar a liderança estratégica, Rowe usa o exemplo de Howard Schultz, principal executivo da Starbucks. Schultz adotou estratégias que mudaram completamente o mercado de café no qual sua empresa atua (Mintzberg et al., 1998). Quando a comprou do proprietário original, em 1987, havia 6 lojas e 100 funcionários. Em 1996, a Starbucks tinha 1.300 lojas e 25 mil funcionários e atuava na América do Norte e no Japão. Até o final do ano fiscal de 1999, a Starbucks tinha 2.498 lojas (363 delas eram franqueadas e as restantes pertencentes à empresa) e 35.620 funcionários e já atuava no Canadá e no Reino Unido. As vendas e os lucros aumentaram mais de 50% anualmente por seis anos consecutivos, e o valor das ações, dez vezes de 1992 até 1997. Apesar de as vendas e lucros terem diminuído a partir de 1997, ainda continuaram expressivos, aumentando 29% e 50% respectivamente de 1998 a 1999. Rowe evidencia que a filosofia de Schultz ilustra a postura de um líder estratégico.
Ele correlaciona a postura de Schultz em priorizar e zelar por seus funcionários, uma vez que eles são os responsáveis por estabelecer uma relação estreita com os clientes, como atitude característica de um líder estratégico. Rowe argumenta que Schultz acredita que, se seus funcionários fizerem bem isso, a Starbucks cumprirá sua missão de “educar” os clientes sobre as vantagens de beber café sofisticado e criar uma atmosfera que atrairá as pessoas a suas lojas, “transmitindo-lhes uma sensação de encanto e fantasia em meio a sua vida atribulada” (Schultz e Yang, 1997; Starbucks, 1997).
O autor mostra ainda que essa postura proporcionara um crescimento, em longo prazo, no valor para o acionista. De 1992 – ano em que a Starbucks abriu capital – a 1998, seu Valor Adicionado ao Mercado (VAM) aumentou de US$ 0,41 bilhão para US$ 4,26 bilhões, representando um crescimento no patrimônio do acionista de US$ 3,85 bilhões (Walbert, 1995; Ross, 1996, 1997, 1998, 1999).
Dessa forma, Rowe acredita que "tal valorização reflete uma empresa comandada por um líder estratégico. Segundo Rowe, Liderança Estratégica é a capacidade de influenciar outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo em que mantêm a estabilidade financeira em curto prazo. A liderança Visionária tem o futuro em vista e implica correr riscos. A percepção de líderes visionários sobre si próprios não é vinculada à organização e, sob sua liderança, o controle organizacional é mantido por meio da socialização e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em comum."
A liderança gerencial, segundo Rowe "envolve, além da estabilidade e ordem, a manutenção do status quo. Os líderes gerenciais sentem-se melhor quando lidam com atividades rotineiras e têm o curto prazo em vista. Os resultados excepcionais de VAM alcançados pela Microsoft (US$ 420 bilhões), GE (US$ 360 bilhões) e Coca-Cola (US$ 169 bilhões) desde a criação dessas empresas até o final de 1998 sugerem que Bill Gates e Jack Welch são líderes estratégicos, à semelhança de Robert Goizueta, já falecido (A conversation, 1995; Sellers, 1996; Morris, 1995).
Por outro lado, em contraponto, a contínua desvalorização do patrimônio dos acionistas por empresas como a General Motors (VAM negativo de US$ 17,9 bilhões ao final de 1998) e o Kmart (VAM negativo de US$ 1 bilhão ao final de 1998) indica a falta de liderança estratégica. A falta de liderança estratégica e o predomínio da liderança gerencial são problemas importantes enfrentados pelas organizações e continuarão persistindo, a não ser que membros do conselho e executivos entendam a questão e as diferenças entre líderes gerenciais, visionários e estratégicos.
Portanto, de forma bem resumida, Rowe enumera exemplos práticos que nos mostram que liderança estratégica normalmente leva à criação de valor aos acionistas, crescimento de receita, de participação de mercado, lucratividade, rentabilidade, etc.
No próximo post discorrerei mais sobre esse assunto...Quero, agora, instigar os leitores a questionar as idéias de Rowe. Serão estas verdades absolutas ou relativas?
Um comentário:
Pela interpretação que fiz do texto, a idéia do líder estratégico seria aquela pessoa capaz de promover mudanças e o líder gerencial aquela pessoa capaz de estabilizar a estratégia. Contudo, parece que após a mudança é preciso haver liderança gerencial para sustentar a nova estratégia, pois no caso Starbucks o líder estratégico deve ser também gerencial para sustentar a estratégia de diferenciação na venda de café. A pergunta que sempre me faço é seguinte: será mesmo que serão sempre os líderes da cúpula estratégia os geradores das estratéias? Será que estas sempre fluem de cima para baixo? Não seria possível a criação de um conceito horizontal de estratégia em que o estratégico e sua origem será descoberta com o tempo após a aplicação de algum projeto ou idéia na empresa que não necessariamente partiu da cúpula estratégica?
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