Keith Ferrazzi: “Networking Action Plan”

Estou lendo o livro "Nunca Almoce Sozinho!" do autor Keith Ferrazzi. Já no capítulo 3 encontrei um interessante “Networking Action Plan” (Plano de Ação de Networkting) que em minha ótica é um complemento essencial a qualquer planejamento estratégico realizado em qualquer espécie de negócio. Atualmente, manter e conquistar clientes depende de uma consistente política de relacionamento. Ademais, a rede de relacionamentos de qualquer pessoa é como a web, quanto mais pessoas entram na rede mais ela vale.

Transcrevo o breve resumo do modelo de plano de networking descrito no livro:

“O Plano se subdivide em três partes: a primeira parte é dedicada ao desenvolvimento das metas que nos ajudarão a cumprir nossa missão. A segunda parte é dedicada a aproximar essas metas de pessoas, lugares e coisas que nos ajudarão a levar a tarefa a bom termo. E a terceira parte ajuda a decidir a melhor forma de entrar em contato com as pessoas que nos ajudarão a conquistar nossas metas.”

Basicamente, o plano proposto por Ferrazzi inclui algo pouco descrito na literatura de planejamento: “quais pessoas precisamos atingir? Como iremos atingir tais pessoas?”

Assim, uma recomendação para os planejadores é pensar também naquelas pessoas que são essenciais para fazer o plano dar certo. Portanto, não basta saber quais instituições, empresas e pessoas queremos como cliente, é preciso perguntar-se: quem devemos conhecer para viabilizar a captação dessas pessoas como clientes? Quem pode ajudar e facilitar a execução das metas fixadas no planejamento estratégico?

Recomendo a leitura do livro para aqueles interessadas em dar um “upgrade” em seus planos.

Empreendedorismo: existe luz no fim do túnel?

Wil Schroter, empreendedor americano cuja especialidade é empreender novos negócios de sucesso para depois vendê-los, escreveu um excelente artigo sobre empreendedorismo, em empresas iniciantes, intitulado Finding the Light at the End of the Tunnel. Recomendo a leitura do referido texto, pois contrasta com muitos dos dogmas pregados atualmente sobre a gestão empresarial, tais como objetivos e visão empresarial de longo prazo.

Como entendo não haver fórmula única para o sucesso e acredito que cada empreendedor deve descobrir sua melhor forma de gerir e fazer negócios, resolvi expor as idéias de Schroter para fomentar o debate sobre gerenciamento e planejamento estratégico.

O espaço do Insight Estratégico é, basicamente, para trazer novas idéias sobre gestão ao debate e quebrar os dogmas da administração empresarial que dizem: “faça isto”, “tenha isto” e “atue assim” ou seu negócio está fadado ao insucesso. Tais prescrições, geralmente, desrespeitam uma idéia simples: o sucesso em qualquer negócio não advém de fórmulas prontas e abstratas desveladas em um belo plano analítico de negócios, mas de uma fórmula e solução única criada pela experiência e vivência do estrategista. Digo estrategista em amplo sentido, pois entendo a estratégia empresarial como um fenômeno que está vivo em todo e qualquer lugar de uma organização, sendo que o criador de estratégias poderá ser tanto o gestor do negócio (= diretor ou presidente) como qualquer outro indivíduo ou grupo de indivíduos que atuam ou não na empresa.

Assim, voltando ao tema central, Schroter faz a seguinte afirmação:

"People often ask me how I knew a company that I started was going to be successful. They equate the concept of being successful to finding a white light at the end of a dark tunnel. In my experience, entrepreneurs rarely ever see a white light of success until it’s blinding them entirely. They are so busy building their company and trying to get through next week that they don’t have time to seek out any kind of light. The good news is that even though things may be difficult for you now (they always are when you start up,) chances are you’re headed in the right direction and success may be closer than you think. Your focus doesn’t need to be about whether you can see that white light as much as what you’re doing to move forward along the way."

Em linhas gerais, a idéia central da citação consiste em verificar que, raramente, os empreendedores são capazes de enxergar uma luz no final do túnel, ou seja, saber se estão no caminho certo, porquanto estão ocupados demais construindo sua empresa e tentando chegar vivos à próxima semana. Assim, o brilho do sucesso, geralmente, é enxergado apenas quando a pessoa realmente atingiu êxito em suas ações.

Essa idéia contribui para aquilo que venho afirmando sobre visão empresarial: via de regra, ninguém possui uma clara visão empresarial pronta de seu negócio, muitas vezes ela é um tanto quanto flexível, pois é algo que é amadurecido e desenvolvido com o tempo de trabalho, estudo e conhecimento do mercado. Portanto, provavelmente, não será na uma frase de planejamento estratégico chamada de visão que você definirá toda a direção de sua empresa. Assim, o dogma prescritivo de visão gerencial, que afirma prazo de 10, 20, 30... anos para atingi-la ou defini visão como algo inatingível, não corresponde a realidade da maioria dos novos negócios que estão, geralmente, focados na visão de curto prazo.

Algumas pessoas mais ortodoxas podem entender o foco no curto prazo como um absurdo ao afirmarem: “como assim focar o curto prazo? É preciso pensar o longo prazo para definir as atividades de curto prazo, pois o planejamento estratégico pressupõe um pensamento de no mínimo 5 (cinco) anos para o futuro!”

A afirmação de pensar o longo prazo para fazer o curto prazo é uma fórmula dentre as várias possíveis. Caso você pense que é absurdo as metas de curto prazo não estarem focadas no longo prazo, então você está mentalmente encerrado na fórmula pronta de planejamento estratégico que não deixa você ver além e exercitar sua capacidade criativa de criar novas estratégias empresariais para seu negócio. Primeiro, quem disse que é sempre possível realizar o curto prazo com base em uma meta de longo prazo? Segundo, onde surgiu essa idéia de que tudo deve ser pensado em 5 (cinco) anos para o futuro? Por que não menos? Por que não mais? Por que não pensar agora?

Embasando minhas afirmações, Schroter refere:

"In order to create some semblance of progress, entrepreneurs don’t focus on the light at the end of the tunnel. They focus on the area five feet in front of them and stay laser-focused on that goal until they reach it. Staying focused on a near-term goal isn’t so much about being short-sighted; it’s about recognizing the fact that beyond five feet, you have no idea which direction to go until you get there. Your milestones can be relatively small. You can focus on your next product update, or landing your next client, or simply incorporating the company. The size of the milestone isn’t as much the issue as actually reaching the milestone and moving on. Of course it helps to have larger goals and direction, but let’s face it – there are going to be many paths to achieve your goals and chances are you’re not going to know the entire route until you make it another five feet."

Assim, uma importante realidade consiste em entender que muitas vezes você não possui e não consegue focar o longo prazo e, portanto, deve focar a área “cinco pés a sua frente”, pois diversas vezes, quando você cria um projeto ou plano, somente é possível ver e focar objetivos de curto prazo. Assim, embora você possa sentir, intuitivamente, que seu plano ou projeto são bons, somente conseguirá ver além da “área de cinco pés a sua frente” se avançar em suas ações do mundo concreto. Logo, em alguns momentos, sente-se que as idéias podem criar uma oportunidade futura, porém saber onde essas idéias levarão a empresa somente será possível se elas forem executadas.

Outro aspecto importante a ser perguntado é o seguinte: será mesmo que é necessário esperar o aparecimento da visão de longo prazo para tão-somente nesse momento empreender? Schroter entende que não:

"If you sit around and wait for a light at the end of the tunnel that will signal your success, you’re going to be waiting a very long time. There are no early warning signs that I’ve ever seen. In fact, I don’t know any other entrepreneur that has known they were going to be successful until they actually were."

Assim, esperar a luz no final do túnel, que indicará seu sucesso, muitas vezes significa esperar a vida toda, pois é preciso ação para ver alguma luz. Ademais, conforme diz Schroter, os empreendedores não conseguem ter certeza de seu sucesso pró-ativamente, eles apenas descobrem que seu negócio foi um empreendimento de sucesso quando realmente atingem esta condição.

A presente postagem teve a intenção de enfocar a formação da chamada estratégia emergente que é muitas vezes esquecido pelos planejadores ao apontarem como caminho único o processo de planejamento estratégico com suas estratégias deliberadas e articuladas em um plano escrito. Assim, é possível vislumbrar que a construção de um negócio pode não estar na capacidade de criar planos estratégicos de longo prazo, mas na ação criadora de novas oportunidades. Estas, por sua vez, serão desveladas gradualmente, conforme você consiga mover-se em direção à “área de cinco pés a sua frente” para começar a visualizar mais ações necessárias para o sucesso de algum projeto ou negócio em particular.

As 10 escolas de pensamento estratégico: uma visão mais larga de estratégia empresarial

A proposta de abertura criativa das concepções estratégicas dos estrategistas, por meio do entendimento do processo de formação da estratégia empresarial, demanda o entendimento das dez escolas de pensamento estratégico. Assim, elaborei um breve resumo sobre estas escolas.

Embora este "post" seja teórico, acredito que entender um pouco do funcionamento de cada uma das dez escolas estratégicas contribui para abrir a visão gerencial para além dos processos formais de formulação de estratégias, entrando um pouco na mística do sucesso empreendedor e gerencial. Talvez a mente criativa transite pelas dez escolas estratégicas para conectá-las em uma síntese chamada estratégia. Usei os livros Safári de Estratégia e O Processo da Estratégia do Mintzberg.

Ao longo do tempo os acadêmicos desenvolveram e estudaram diversos processos relacionados à formulação da estratégia. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel conseguiram sistematizar esses estudos estratégicos em dez escolas de pensamento.

Embora as escolas de pensamento estratégico não tratem somente da formulação da estratégia, mas do processo estratégico como um todo, cada uma das dez escolas reforça uma maneira diferente de formular e/ou formar estratégias. Ademais, desvendar a formação da estratégia necessariamente implica abordar o processo estratégico inteiro, visto que este é separado em etapas apenas para sistematizar seu estudo de uma maneira racional para o aprendizado.

As escolas da formação estratégica podem ser segmentadas em dois grandes grupos: as escolas prescritivas; e as escolas descritivas. Cada um desses grupos enfoca o processo estratégico de maneira diferente.

As escolas prescritivos preocupam-se quanto ao modo como as estratégias devem ser formuladas , descrevendo fórmulas gerais para a criação das estratégias empresariais. As escolas descritivas direcionam sua análise para o modo como as estratégias são formuladas , centrando suas observações e explicações nos diversos fenômenos que podem criar as estratégias empresariais.

As escolas prescritivas:

1) A escola de design entende a formação da estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. Para essa escola a formação da estratégia é realizada pela gerência sênior em um processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a estratégia. Dentro dessa escola, a formulação da estratégia seria definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior cria mentalmente estratégias deliberadas.

2) A escola de planejamento, iniciado por H. Igor Ansoff e Andrews, reflete a maior parte das idéias da escola de design, acrescentando a concepção de que o processo estratégico não é apenas cerebral, mas também formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais. A estratégia e sua formação nessa escola são definidas como um processo formal. Nessa escola está incluída a técnica de planejamento estratégico.

3) Escola de posicionamento, principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria , tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa. As "ameaças e oportunidades" do ambiente e "as forças e fraquezas" da organização devem ser avaliadas conforme o modelo genérico de estratégia a ser adotado pela empresa. A idéia central de estratégia e formulação resume-se a um processo analítico.

As escolas descritivas:

4) A escola empreendedora, embora contenha alguns traços de prescrição, como centrar o processo estratégico no presidente da empresa, contrariou as escolas anteriores ao basear o processo nos mistérios da intuição. Assim, a estratégia e sua formulação passam de projetos, planos e posições precisas para visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. Nessa concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formulada , sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um processo visionário do líder.

5) A escola cognitiva busca a origem das estratégias ao estudar os processos mentais de sua criação. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia.

Outra corrente dessa escola estratégica direciona sua pesquisa para o modo como a cognição é usada para construir estratégias por intermédio de interpretações e não simplesmente para mapear a realidade de uma forma mais ou menos objetiva e distorcida .

A presente escola pretende desvelar o processo mental de criação das estratégias ao analisar a sua formação na cabeça do estrategista.

6) A próxima doutrina descritiva chama-se escola de aprendizado por entender a estratégia como um processo emergente que se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente. Assim, as estratégias surgiriam dos padrões comportamentais praticados pela organização, inexistindo a cisão entre formulação e implementação da estratégia. As estratégias seriam o aprendizado da organização que emerge por intermédio do fluxo das ações organizacionais.

7) Outra corrente de pensamento estratégico-descritivo é a escola de poder que focaliza a formação da estratégia como um processo de negociação, que é dividido em duas dimensões. A primeira chama-se de micropoder e enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. A segunda divisão dessa escola é designada de macropoder, esta visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse.

8) Em posição antagônica a escola de poder, observa-se a escola cultural que entende a estratégia como um processo social baseado em cultura. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização. A cultura organizacional está ligada à idéia de cognição coletiva caracterizada pela "mente da organização" expressada em crenças comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos e nas manifestações mais tangíveis relacionadas à história, aos símbolos e até mesmo aos edifícios e produtos da empresa. Assim, a cultura seria responsável pela formação da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.

9) Outra corrente descritiva é a escola ambiental que coloca a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. O ambiente determinaria as estratégias em função de seu grau de estabilidade ou instabilidade, além de estabelecer as pressões institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa.

10) A última visão estratégica a ser apontada é a da escola da configuração que entende estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia. Ademais, cada uma das configurações descritas por esta escola suportaria um modo diferente de estratégia a ser seguida, portanto o entendimento da configuração organizacional seria o ponto de partida para a formulação da estratégia corporativa.

Uma avaliação crítica das dez escolas estratégicas leva à conclusão de que qualquer processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais das escolas de pensamento estratégico. Assim, as estratégias empresariais existentes no mundo dos fatos são formuladas por meio da combinação do conhecimento das várias escolas estratégicas, tornando a formação da estratégica uma entidade híbrida que poderá ser dotada tanto de processos cognitivos conscientes, deliberados e analítico-formais, como inconscientes, não deliberados e intuitivo-informais.

Pode-se afirmar que a estratégia estaria impregnada de formulação cognitiva racional e refletida, por exemplo, em planos preconcebidos, assim como existiria um conteúdo emergente na estratégia decorrente de processos menos formais ligados a percepções empíricas do estrategista, imposições do meio externo e valores ligados às pessoas responsáveis pela concepção e implementação da estratégia.

Portanto, a formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos das escolas prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter, e as visões descritivas das demais escolas, no intuito de obter-se a melhor estratégia empresarial ao caso concreto.

Assim, foram estudadas 10 (dez) formas diferentes de fazer e compreender estratégia, além do planejamento estratégico, portanto agora você possui mais espaço para entender e criar suas estratégias empresarias e buscar sua "solução única" para o sucesso de seu negócio.

Planejamento Estratégico x Imagem da Administração: (re)definindo visão

(Por Lucas Cassiano)

Ao ser observado o modismo ascendente do planejamento estratégico nos negócios, verifica-se que essa ferramenta tem sido proclamada como a panacéia, por alguns planejadores mais ortodoxos, para o sucesso. Contudo, o planejamento estratégico deve ser posicionado em seu devido lugar, a fim de torná-lo útil às empresas e afastá-lo dos efeitos negativos de sua supervalorização.

O primeiro passo para a boa limitação do planejamento estratégico é entender o que realmente significa visão.

Os "planejadores" geralmente arquitetam um plano formal para as empresas e insistem no fato de que estas devem articular, em uma pequena frase, a visão de seu negócio. Porém, esquecem de informar que uma visão de negócio é muito mais rica e complexa do que um modesto e simples amontoado de palavras. Essa confusão pode ser o grande tendão-de-aquiles de sua estratégia em decorrência de uma total ausência de visão.

Qualquer pessoa pode ler e articular a visão escrita de uma empresa, mas será que pode realmente vê-la? Bom, eu diria que sim, mas desde que saiba que visão é formação de imagem e não palavras lineares.

Para compreender o conceito de visão é importante a leitura da seguinte passagem do livro Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico do autor Mintzberg na página 255:

"Em particular, estratégias novas e atrativas parecem ser produtos de cérebros criativos e isolados, capazes de sintetizar uma visão. A chave para isso pareceria ser a integração ao invés da decomposição, baseada em imagens holísticas em vez de palavras lineares. Westley captou bem esta idéia com sua "argumentação de que grande parte do que acontece em todas as reuniões de políticas se preocupa com a formação da imagem", que ela caracterizou como "um tipo de bricolagem, uma composição de uma imagem de grupo a partir das coisas pequenas de imagens individuais". Ela citou Tom Peters, que havia salientado que "quando uma empresa pediu a seu pessoal para conversar naturalmente em vez de falar em números em uma reunião de planejamento, eles ficaram sem fala", e ela sugeriu que "sem imagem poderia ter sido a descrição apropriada!" (1983:16,25)

Nesse sentido, arriscando definir algo que é pura imagem com palavras, pode-se dizer, analiticamente, que visão é a imagem mental de uma situação desejada. Assim, pode-se concluir que uma imagem não pode ser simplesmente traduzida em palavras e números, pois a perspectiva integrada, ou seja, a totalidade da imagem tende a ficar reduzida a posições decompostas. Logo, perde-se muito no processo de conversão da visão em uma pequena frase que ficará perdida em um plano formal de planejamento estratégico.

O que isto significa para a gestão de sua empresa?

Tudo, pois, se você quer planejar seu negócio, possuir planos e objetivos escritos bem delineados, a eficácia prática disto depende de planos e objetivos que expressem a sua imagem mental fixada para seu negócio. A própria efetividade do planejamento estratégico dependerá de você conseguir ver a totalidade do plano antes mesmo de reduzi-lo totalmente a termo.

Por exemplo, quando você traça certas estratégias como ter um site, uma newsletter, etc., é importante dizer a si mesmo e expor aos seus sócios e colaboradores: "Eu quero ver o nosso (meu) site, eu quero ver a nossa (minha) newsletter." Quando você consegue traduzir seu plano em uma síntese de perspectiva individual, verá que seu comprometimento com o plano ficará mais intenso. Portanto, se você possui fins e uma visão do que você quer para seu negócio, então é hora de começar a ver o plano de negócios.

Ninguém possui uma clara visão gerencial pronta de seu negócio, muitas vezes ela é um tanto quanto flexível, mas isto é normal, pois a visão é amadurecida com o tempo de trabalho, estudo e conhecimento do seu mercado. Todas as falhas e acertos na implementação de ações e estratégias podem servir para fortalecimento da visão gerencial. Esta não é algo que estará pronta e acabada após a conclusão de um planejamento estratégico, mas é uma bela paisagem que se constrói ao longo do tempo com muito trabalho e empenho dedicados ao seu negócio.

Assim, reposicionando o planejamento estratégico, chega-se a sua utilidade que é comunicar, delimitar e controlar a implementação da visão gerencial, tornando-a inteligível para a equipe. O planejamento estratégico deveria ficar no ponto ideal do fechamento da estratégia de seu negócio em que você diz: "o conceito (= visão) está formado, agora vamos defini-lo formalmente (= planejamento estratégico)!" Depois dessa etapa é hora de dizer: "vamos trabalhar (= ações) na realização em concreto do conceito". A formação e definição de conceito é um processo ativo, dinâmico e simultâneo, ou seja, contraria a aquela idéia de procedimento linear, seqüencial e ordenado. Assim, não há uma linha ou um caminho único, pois, às vezes, você trabalha para ter o conceito ou refaz o conceito com base naquilo que foi trabalhado. Contudo, isto é assunto que rende outro post.

Em síntese, a idéia que deve ser fixada na elaboração do planejamento estratégico de seu negócio é a antiga e sábia máxima ainda em vigor: "uma imagem vale mais do que mil palavras".

O dogma do Planejamento Estratégico pode esvaziar sua visão gerencial

(Por Lucas Cassiano)

Reproduzo abaixo artigo que escrevi para a revista da Câmara Americana de Comércio de Porto Alegre/RS, visto que acredito ser mais uma forma de fomentar o debate sobre abertura criativa do pensamento estratégico.

"Para o presente artigo, o Planejamento Estratégico (PE) é um procedimento formal que visa a produzir um resultado articulado por escrito, na forma de um sistema integrado de decisões. O procedimento consiste em decompor, articular e racionalizar os processos pelos quais as decisões são tomadas e integradas nas empresas a fim de formar a estratégia empresarial. Ao final, resume-se a um trabalho escrito com objetivos, planos, cronograma e orçamento.

O PE é um dogma gerencial encarado como essencial ao sucesso de qualquer empreendimento. Você pode ser visto como louco ou dinossauro pelos "experts" se não possuir um PE em sua empresa. Sem essa ferramenta você estaria fora da moderna gestão empresarial.

Contudo, percebe-se que o PE das empresas serve mais para comunicar estratégias e decisões gerenciais do que para criá-las. Geralmente, estratégias e decisões estão preconcebidas na cabeça de alguns membros da empresa e sendo implementadas constantemente. Assim, o PE pode ser a codificação daquilo que já se fazia ou se pretende fazer na empresa, refletindo a visão e o aprendizado da organização, com todas as limitações que a codificação pode causar.

Porém, ao se utilizar o PE para criar visão - leia-se estratégia - corre-se o risco do esvaziamento da visão gerencial, pois a capacidade criativa dos gerentes e integrantes da organização é limitada por um plano escrito. Essa capacidade inventiva é restringida a um procedimento de decomposição da realidade em ameaças/oportunidades do ambiente e em potencialidades/fraquezas da empresa, que desprezam a intuição gerencial e o conhecimento de longos anos do negócio em favor de dados factuais e números de mercado.

Quando idéias, estratégias e visões restringem-se a este modelo mental distorcido do mundo, ignora-se parte da realidade da gestão empresarial: os empreendedores de sucesso caracterizam-se por muita ação e pouca formalização. Isto é a receita de seu sucesso que aprimora a visão e o conhecimento do negócio, capacitando-os a entender a complexidade dinâmica do mundo para além da fórmula simples do PE, que reduz em excesso a realidade. A visão, criação da imagem mental de onde se pretende chegar com o empreendimento, e o conhecimento do negócio são alargados e/ou obtidos através de trabalho árduo no plano operacional da empresa. O grande exemplo gaúcho de visão e conhecimento do negócio é a Gerdau, em que seu futuro presidente com 43 anos, André Gerdau Johannpeter, possui mais de 20 anos de experiência no grupo empresarial, pois a família tem um ritual de iniciação, que é começar, aos 16 anos, a operar a máquina de pregos.

Enfim, pessoas comprometidas com um ideal visionário, que conhecem seu negócio profundamente há anos, são mais relevante para o caminho do sucesso do que um plano formal escrito.

É interessante repensar o dogma prescritivo de que o PE é essencial para o sucesso e constitui a única forma de bem gerenciar. Em suma, a utilização dessa ferramenta deve atentar para uma forma prudente de comunicar e alargar a visão preconcebida da experiência e feeling gerencial, sob pena do dogmatismo e onisciência do PE esvaziarem, por meio de seu reducionismo da realidade, a capacidade gerencial de criar estratégias inovadoras."

Este artigo foi publicado na revista da Câmara Americana de Comércio AmchamNow - Porto Alegre - RS, edição de fevereiro de 2007, Ano I, n.º 08, pág. 16.

O presente artigo pretendeu despertar a idéia de que é possível gerir seu negócio para além de fórmulas prontas de estratégia, visto que, se a "moda do momento" é ser inovador e reinventor, será preciso não só gerir sua empresa, mas também repensar a própria gestão empresarial em vigor atualmente. Tenho percebido que a gestão empresarial brasileira está muito baseada nas fórmulas gerenciais norte-americanas, circunstância que coloca empresários, consultores e acadêmicos brasileiros na situação de meros seguidores das idéias norte-americas de gestão, marketing, etc. Talvez seja o momento de inventar o próprio estilo "tupiniquim" de administrar, fazer e estudar negócios, pois, como diz a literatura norte-americana de gestão, a vantagem competitiva é garantida aos líderes e não aos seguidores.