Comportamento Empreendedor: conhecimento, habilidade ou atitude?

Escrevo o presente post com a intenção de referir uma pesquisa sobre comportamento empreendedor. Conversando com o colega, também advogado, André Vasconcellos Chave sobre empreendedorismo, ele referiu uma pesquisa realizada sobre o tema. Não sabemos exatamente a fonte, mas o importante são as idéias constatadas e não propriamente a autoria.

"Carnegie", renomado empreendedor norte-americano, em suas palestras, costumava fazer uma pesquisa começando com a seguinte pergunta: o que é importante para o sucesso: conhecimento, habilidade ou atitude? Após essa pergunta, pedia ao público que apontasse pessoas de sucesso. Estas eram colocadas em um gráfico em que existiam aquelas características citadas.

Conhecimento representava o entendimento teórico de certa matéria ou questão que a pessoa houvesse adquirido por meios formais. Habilidade simbolizava a experiência adquirida através da prática em certa área de atuação, basicamente, algo que você faz bem e já fez muitas vezes (e.g. know-how). Atitude representava a ação propriamente dita, ou seja, neste local ficavam homens voltados à ação prática, ou seja, ao "pôr em execução".

Observou-se que grande parte das pessoas citadas ficavam localizadas mais perto da atitude. Então, indagou-se por que a atitude parecia ser a característica mais recorrente? A resposta foi algo interessante: as pessoas de atitude geram motivos para adquirir habilidade e conhecimento, ou seja, quem está envolvido em ação tende a buscar meios para aperfeiçoar suas práticas, adquirindo habilidade e formalizando conhecimento.

Nesse sentido, a atitude pode constituir um ciclo virtuoso de aprendizado a partir do momento em que você age, pensa, aprende, refaz, age, pensa, aprende, refaz... Podemos citar a idéia do atirador em aprendizado: fogo, preparar, apontar, fogo, preparar, apontar, fogo...

A atitude pode constituir um meio para adquirir-se conhecimento empírico sobre seu mercado, clientes e negócio. Ao invés de apenas planejar e ficar, literalmente, paralisado por análise, uma atitude mais intuitiva impulsiona as pessoas ao testar e ao sentir para depois racionalizar. Isto contraria a lógica cartesiana do "penso, logo existo" para criar uma lógica do tipo "existo, sinto, logo penso".

Refletindo tais questões sobre ferramentas de gestão, pode-se dizer que pesquisas de mercado e planejamento estratégico são meras ferramentas gerenciais e nada mais do que isto, não constituindo um fim em si mesmas. Logo, não espere uma bela e clara análise (= pesquisa) cair do céu indicando seu foco, visão e caminho, pois estes três elementos precisam ser construídos ao longo do tempo com experiência prática decorrente da ação.

Com certeza não se pode ignorar o papel da análise na formação da estratégia de seu negócio, visto que uma conduta, eminentemente, instintiva pode guiá-lo a uma "extinção pelo instinto". Contudo, esses dois processos são complementares na gestão de uma empresa e devem ser equilibrados para evitar paralisia ou extinção. Em linguagem jurídico-aristotélica dir-se-ia que a solução para esse conflito está em achar o justo meio entre os dois extremos.

Ademais, às vezes perde-se muito tempo pensando em realizar ou não determinado projeto, muitas vezes devido ao medo, à indiferença das outras pessoas, à inércia decorrente da zona de conforto e à pergunta: será que vai dar certo? Nesses casos, talvez, falte uma boa dose de ação para testar, aprender e conhecer. A verdadeira vantagem competitiva das empresas não está em sua habilidade de planejar abstratamente, mas no seu agir concretamente.

Além disso, pode-se dizer que as idéias de atitude, habilidade e conhecimento não são processos rígidos e estanques que podem ser separados, mas constituem um todo que representa uma espécie de abordagem estratégica, visto que aquele empreendedor voltado para a atitude, certamente, possui ao menos um pequeno grau de conhecimento e talvez um pouco de habilidade no que pretende empreender.

Assim, pode-se dizer que em certos momentos precisa-se inverter a lógica "conhecer, habilidade, fazer" que certos planejadores "ortodoxos" estão há muito tempo nos empurrando goela a baixo para "fazer, habilidade, conhecer".

No presente post pretende-se apenas ressaltar o papel motivador, modificador e gerador de valor que a atitude pode representar para seu negócio, visto que não se pretende estabelecer uma fórmula única para empreender, mas expor um modelo de abordagem entre os vários possíveis. Ademais, os caminhos do sucesso não são trilhados por fórmulas prontas e caracterizam-se ainda como um grande mistério, cabendo a cada pessoa escolher e/ou criar sua própria abordagem para vencer. Eu, por exemplo, já escolhi a ATITUDE a ser tomada. E você já escolheu a sua?

Formular e implementar estratégias com sucesso: significado e comprometimento pessoais

No tempo que tenho dedicado à elaboração de planos, campanhas e estratégias para meu negócio, consegui reavaliar alguns dos motivos das falhas e dos acertos dessas linhas de ação, a fim de revisar visão, posicionamento e pretensões futuras.

Da minha experiência pessoal, foi possível perceber que a boa gerência e a implementação eficaz de estratégias em um escritório de advocacia, como em qualquer negócio, estão, inevitavelmente, ligadas a um conteúdo subjetivo do ser humano que não pode ser negligenciado: significado pessoal que gera comprometimento pessoal.

Nesse sentido, conforme comentei no post Planejamento Estratégico x Imagem da Administração: (re)definindo visão, quando você consegue traduzir seu plano em uma síntese de perspectiva individual, observará que seu comprometimento com a execução dele ficará mais intensa.

Assim, de nada servem belas arquiteturas estratégicas formalizadas em um processo de planejamento estratégico, caso tais arquétipos não sejam passíveis de tradução pessoal. Sem essa possibilidade de conversão do plano para um significado pessoal, as estratégias e objetivos almejados estarão tão desligados da realidade e dos sonhos da equipe que não poderão ser implementados.

Encontrei duas passagens interessantes do professor Mintzberg sobre o tema tratado neste post:

“O compromisso profundo, o apoio sem reservas, é um pré-requisito necessário para a busca bem-sucedida de cursos de ação difíceis. E o comprometimento parecer vir do controle pessoal, uma sensação de propriedade de um projeto (daí a popularidade da palavra, “defensor”), que não seja profundamente restringido pelas condições específicas dos planos formais nem pelo desligamento dos chamados cálculos objetivos.” (Mintzberg, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. P. 147)

Segue o pensamento:

“As estratégias pretendidas não têm valor em e por si mesmas; elas só passam a ter valor quando pessoas empenhadas as enchem de energia (parafraseando Selznick, 1957). É por isso que todo problema de implementação também é um problema de formulação – não somente para as estratégias reais concebidas, mas também para o processo pelo qual ocorre a concepção.” (Mintzberg, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. P. 147)

Dessa maneira, o modo como você conceberá suas estratégias (planejamento estratégico, estratégia emergente, etc.) e irá implementá-las não possui valor intrínseco, tal valor decorrerá do empenho pessoal dedicado ao processo de concepção-implementação. Assim, a força do referido empenho está baseada no subjetivismo do comprometimento e da paixão pessoais dispensados ao seu projeto de negócio. Logo, utilizar a melhor técnica de planejamento estratégico com uma matriz SWAT de última geração e o mais moderno modo de controle de implementação (e.g. Balanced Scorecard - BSC), será desperdício de energia, caso sua equipe não assuma a elaboração e a realização das estratégias com paixão e fé.

Penso que as pessoas, via de regra, não constituem o problema do insucesso dos planos traçados para um negócio específico, pois o grande defeito parece estar ou na ausência de criatividade do “estrategista” para inventar alternativas ao fracasso formulatório-implementativo ou na relutância deste em reconhecer que certas estratégias efetivamente não servem para o seu negócio.

Como você pretende, por exemplo, trabalhar com certo produto ou serviço se ninguém dos sócios ou colaboradores da empresa, incluindo você, consegue cumprir o compromisso executar uma mínima ação para criação ou melhoramento do produto ou serviço?

O sucesso das competências estratégicas escolhidas, dos projetos elaborados, das tarefas diárias e do próprio negócio, somente será possível baseada no comprometimento pessoal de cada membro da equipe. Essas pessoas devem aplicar fé e emoção na busca dos objetivos, a fim de liderar e inspirar todos na realização de uma visão coletiva que pode ser, por exemplo, tornar-se referência nacional no fornecimento de determinado produto ou serviço em seu mercado alvo.

Portanto, significado pessoal gerador de comprometimento pessoal é a palavra de ordem para uma estratégia bem sucedida. Se não existirem tais fatores, risque sua estratégia e comece já a traçar novos caminhos e alternativas, pois a formulação não está adequada. Contudo, tenha cuidado com uma flexibilização excessiva de sua estratégia, pois uma falta demasiada de consistência estratégica pode gerar desperdício de energia. Este cria uma situação na qual tudo o que você elabora não chega ao final por não ter sido conferido o devido tempo para assimilar e maturar o comportamento necessário na equipe, circunstância que impossibilitará a obtenção de sucesso em suas estratégias.

Se é certo que funcionamos melhor quando podemos conceber algumas coisas como certas, ao menos por algum tempo, também é correto afirmar que uma consistência tola é inimiga da criatividade. Esta floresce na inconsistência e possibilita descobrir novas combinações de fenômenos ambientais (Safári de Estratégia, Mintzberg p. 22) para torná-las em estratégias melhores para seu negócio. Logo, cuidado na insistência excessiva em planos restritivos de sua capacidade inventiva e desconectores da atual ou da futura realidade gerencial do seu negócio.

Como saber o grau de consistência necessário para o sucesso? Isto somente será percebido por meio da experiência prática, do conhecimento de seu mercado e através do conhecimento profundo de quem são as pessaos da sua equipe.

Com esta breve reflexão espero ter passado a importância do significado e do comprometimento pessoais na formulação e implementação das estratégias, bem como espero ter alertado aos empresários sobre as duas faces da consistência estratégica.

O que é estratégia? (O problema semântico-estratégico)

Embora o presente artigo não possua um caráter prático, ele possui valor para o início da compreensão do processo estratégico ou pensamento estratégico. Minha intenção é, em sucessivas postagens-artigos, repassar os conceitos estratégicos básicos para chegar aos problemas estratégicos práticos das empresas. Ao final, espero que seja possível entender um pouco sobre pensamento estratégico e a complexidade do processo estratégico, a fim de possibilitar aos gestores desvelarem um pouco a formação da estratégia do seu próprio negócio.

A utilidade prática disto é possibilitar a compreensão da formação da estratégia ao gestor, a fim de realizar uma abertura criativa de suas concepções estratégicas elaboradas para seu negócio. Isto municiará o pensamento estratégico do gerente para muito além da míope visão do planejamento estratégico formal, o que dá abertura para o administrador desenvolver, livremente, sua própria fórmula de gestão estratégica e, quem sabe, atingir a tão falada diferenciação.

Iniciarei o estudo com as acepções possíveis para o termo estratégia dentro da tipificação de Henry Mintzberg. O texto que segue é, basicamente, uma cópia daquele publicado no livro O Processo da Estratégia. Quem desejar aprofundar o assunto, sugiro leitura da citada obra.

O referido autor apresenta cinco tipificações para estratégia: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.

A estratégia como plano seria “algum tipo de curso de ação conscientemente engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situação”. Nessa acepção encontram-se duas características essenciais para a estratégia: a) é preparada previamente às ações as quais se aplicam; e b) é desenvolvida consciente e deliberadamente . Portanto, tratar-se-ia da deliberação consciente de como se tentará realizar ou não determinada ação, como, v.g., a pessoa antes de deslocar-se até seu local de trabalho pode escolher entre ir de carro ou de ônibus e a empresa pode decidir sua estratégia para dominar o mercado prestando um novo serviço ou qualificando um já existente.

Ainda dentro da idéia de estratégia como plano, esta pode ser genérica ou específica. Em sentido específico, a estratégia pode ser entendida como um pretexto, caracterizando-se por ser uma manobra específica com a finalidade de enganar o concorrente ou o competidor. Um garoto possui uma estratégia para pular uma cerca, porém, ele pode fazê-lo com o pretexto de atrair um marginal para seu quintal, onde seu cachorro aguarda os intrusos. Da mesma forma, a empresa que ameaça expandir a capacidade de sua fábrica apenas para desencorajar um concorrente que pretende construir uma nova fábrica. Nesse caso, a estratégia real constitui-se de uma ameaça ao concorrente e não a expansão em si, que é um pretexto ou blefe.

Se as estratégias podem ser pretendidas (planos gerais ou pretextos específicos), também podem ser realizadas, tornando a definição delas apenas como plano insuficiente. A terceira definição, com abrangência do comportamento resultante, propõe a acepção de estratégica como padrão, especificamente, padrão em um fluxo de ações. Por esta definição, quando Picasso pintou em azul durante algum tempo, isso era uma estratégia, assim como foi o comportamento da Ford Motor Company quando Henry Ford ofereceu seu Modelo “T” somente na cor preta. Em outras palavras, por esta definição, a estratégia é consistência no comportamento, quer seja pretendida ou não.

No mencionando sentido, toda a vez que se rotula de estratégia uma determinada consistência de comportamento decorrente de um fluxo de ações, como de um gerente que faz a mesma coisa em relação a um concorrente ou à cúpula de sua própria firma, está-se diante da definição da estratégia como padrão. Pode-se presumir que existe um plano por trás desse padrão, atribuindo-se intenção predeliberada nessa consistência, contudo tal premissa pode demonstrar-se falsa, pois a consistência comportamental não exige necessariamente a existência de um plano preconcebido. Do mesmo modo, a estratégia como plano e a estratégia como padrão podem ser independentes uma da outra: os planos podem não ser atingidos, enquanto que os padrões poderão surgir na ausência de intenções ou a despeito delas.

A quarta definição é a de estratégia enquanto posição, que significa a maneira como a organização coloca-se em relação ao ambiente externo (concorrentes, clientes, fornecedores, governo, etc.) e interno (funcionários, administradores, sócios, etc.) . Assim, uma organização pode posicionar-se frente ao seu ambiente por meio de uma estratégia de diferenciação que lhe possibilita cobrar preços elevados e condizentes com a qualidade e diferenciação de seus serviços, ou adotar, deliberadamente ou não, uma posição de mercado desvantajosa que não lhe permita cobrar preços diferenciados ou reduzir custos.

Salienta-se que a estratégia enquanto posição é compatível com as definições anteriores, pois uma posição pode ser pretendida e preestabelecida por meio de um plano e/ou alcançada em decorrência do padrão de comportamento.

Considerando que a estratégia como posição olha para fora, procurando posicionar a organização no ambiente, a última definição, estratégia enquanto perspectiva, olha para dentro das cabeças dos estrategistas, coletivamente, entendendo estratégia não apenas como uma posição escolhida ou alcançada, mas também como uma maneira arraigada de ver o mundo . A estratégia seria uma perspectiva compartilhada pelos membros de uma organização através de suas intenções e/ou pelas suas ações, sendo, neste contexto, uma mente coletiva, ou seja, indivíduos unidos pelo pensamento comum e/ou comportamento.

Conceitos de outros campos podem esclarecer essa idéia de estratégia enquanto perspectiva, tal como a antropologia ao referir-se à “cultura” de uma sociedade e os sociólogos à sua “ideologia”. Os alemães definem essa cultura e ideologias coletivas pela palavra Weltanschauung, que significa visão mundial, no sentido de intuição coletiva sobre como o mundo funciona.

Nesse sentido, a estratégia enquanto perspectiva caracteriza-se por ser o conjunto de intenções, normas, valores e comportamentos difundidos e compartilhados por um grupo de indivíduos na busca de uma missão pertencente a todos e sob um rótulo em comum, tal como as pessoas integrantes de uma sociedade empresária sob o nome “X”.

Neste particular, a estratégia é para organização o que a personalidade é para o indivíduo. Assim, “há organizações que priorizam o marketing e constroem toda uma ideologia em torno disto (uma IBM, por exemplo); (...) enquanto a rede McDonald’s se tornou famosa pela sua ênfase em qualidade, serviço e asseio”. Logo, as citadas organizações desenvolveram uma típica estratégia de perspectiva, ou seja, um conjunto de normas, valores e comportamentos agregados sob uma marca comum, que lhes permite cooperar com eficiência na produção de produtos e serviços específicos que entregam valor aos seus clientes.

Portanto, os vários tipos de estratégias com suas respectivas definições, são termos que ora podem ser empregados isoladamente, quando seu sentido exclui os demais, ora podem ser complementares entre si, no momento em que, por exemplo, a estratégia planejada apresenta identidade com a estratégia padrão.

Assim, você já possui cinco pontos que pode analisar em seu negócio. Por falar nisso, você já sabe como é sua estratégia padrão atual?

As 10 escolas de pensamento estratégico: uma visão mais larga de estratégia empresarial

A proposta de abertura criativa das concepções estratégicas dos estrategistas, por meio do entendimento do processo de formação da estratégia empresarial, demanda o entendimento das dez escolas de pensamento estratégico. Assim, elaborei um breve resumo sobre estas escolas.

Embora este "post" seja teórico, acredito que entender um pouco do funcionamento de cada uma das dez escolas estratégicas contribui para abrir a visão gerencial para além dos processos formais de formulação de estratégias, entrando um pouco na mística do sucesso empreendedor e gerencial. Talvez a mente criativa transite pelas dez escolas estratégicas para conectá-las em uma síntese chamada estratégia. Usei os livros Safári de Estratégia e O Processo da Estratégia do Mintzberg.

Ao longo do tempo os acadêmicos desenvolveram e estudaram diversos processos relacionados à formulação da estratégia. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel conseguiram sistematizar esses estudos estratégicos em dez escolas de pensamento.

Embora as escolas de pensamento estratégico não tratem somente da formulação da estratégia, mas do processo estratégico como um todo, cada uma das dez escolas reforça uma maneira diferente de formular e/ou formar estratégias. Ademais, desvendar a formação da estratégia necessariamente implica abordar o processo estratégico inteiro, visto que este é separado em etapas apenas para sistematizar seu estudo de uma maneira racional para o aprendizado.

As escolas da formação estratégica podem ser segmentadas em dois grandes grupos: as escolas prescritivas; e as escolas descritivas. Cada um desses grupos enfoca o processo estratégico de maneira diferente.

As escolas prescritivos preocupam-se quanto ao modo como as estratégias devem ser formuladas , descrevendo fórmulas gerais para a criação das estratégias empresariais. As escolas descritivas direcionam sua análise para o modo como as estratégias são formuladas , centrando suas observações e explicações nos diversos fenômenos que podem criar as estratégias empresariais.

As escolas prescritivas:

1) A escola de design entende a formação da estratégia como a obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. Para essa escola a formação da estratégia é realizada pela gerência sênior em um processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a estratégia. Dentro dessa escola, a formulação da estratégia seria definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior cria mentalmente estratégias deliberadas.

2) A escola de planejamento, iniciado por H. Igor Ansoff e Andrews, reflete a maior parte das idéias da escola de design, acrescentando a concepção de que o processo estratégico não é apenas cerebral, mas também formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais. A estratégia e sua formação nessa escola são definidas como um processo formal. Nessa escola está incluída a técnica de planejamento estratégico.

3) Escola de posicionamento, principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria , tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa. As "ameaças e oportunidades" do ambiente e "as forças e fraquezas" da organização devem ser avaliadas conforme o modelo genérico de estratégia a ser adotado pela empresa. A idéia central de estratégia e formulação resume-se a um processo analítico.

As escolas descritivas:

4) A escola empreendedora, embora contenha alguns traços de prescrição, como centrar o processo estratégico no presidente da empresa, contrariou as escolas anteriores ao basear o processo nos mistérios da intuição. Assim, a estratégia e sua formulação passam de projetos, planos e posições precisas para visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. Nessa concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formulada , sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um processo visionário do líder.

5) A escola cognitiva busca a origem das estratégias ao estudar os processos mentais de sua criação. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia.

Outra corrente dessa escola estratégica direciona sua pesquisa para o modo como a cognição é usada para construir estratégias por intermédio de interpretações e não simplesmente para mapear a realidade de uma forma mais ou menos objetiva e distorcida .

A presente escola pretende desvelar o processo mental de criação das estratégias ao analisar a sua formação na cabeça do estrategista.

6) A próxima doutrina descritiva chama-se escola de aprendizado por entender a estratégia como um processo emergente que se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente. Assim, as estratégias surgiriam dos padrões comportamentais praticados pela organização, inexistindo a cisão entre formulação e implementação da estratégia. As estratégias seriam o aprendizado da organização que emerge por intermédio do fluxo das ações organizacionais.

7) Outra corrente de pensamento estratégico-descritivo é a escola de poder que focaliza a formação da estratégia como um processo de negociação, que é dividido em duas dimensões. A primeira chama-se de micropoder e enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. A segunda divisão dessa escola é designada de macropoder, esta visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse.

8) Em posição antagônica a escola de poder, observa-se a escola cultural que entende a estratégia como um processo social baseado em cultura. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização. A cultura organizacional está ligada à idéia de cognição coletiva caracterizada pela "mente da organização" expressada em crenças comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos e nas manifestações mais tangíveis relacionadas à história, aos símbolos e até mesmo aos edifícios e produtos da empresa. Assim, a cultura seria responsável pela formação da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas.

9) Outra corrente descritiva é a escola ambiental que coloca a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. O ambiente determinaria as estratégias em função de seu grau de estabilidade ou instabilidade, além de estabelecer as pressões institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa.

10) A última visão estratégica a ser apontada é a da escola da configuração que entende estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia. Ademais, cada uma das configurações descritas por esta escola suportaria um modo diferente de estratégia a ser seguida, portanto o entendimento da configuração organizacional seria o ponto de partida para a formulação da estratégia corporativa.

Uma avaliação crítica das dez escolas estratégicas leva à conclusão de que qualquer processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais das escolas de pensamento estratégico. Assim, as estratégias empresariais existentes no mundo dos fatos são formuladas por meio da combinação do conhecimento das várias escolas estratégicas, tornando a formação da estratégica uma entidade híbrida que poderá ser dotada tanto de processos cognitivos conscientes, deliberados e analítico-formais, como inconscientes, não deliberados e intuitivo-informais.

Pode-se afirmar que a estratégia estaria impregnada de formulação cognitiva racional e refletida, por exemplo, em planos preconcebidos, assim como existiria um conteúdo emergente na estratégia decorrente de processos menos formais ligados a percepções empíricas do estrategista, imposições do meio externo e valores ligados às pessoas responsáveis pela concepção e implementação da estratégia.

Portanto, a formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos das escolas prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter, e as visões descritivas das demais escolas, no intuito de obter-se a melhor estratégia empresarial ao caso concreto.

Assim, foram estudadas 10 (dez) formas diferentes de fazer e compreender estratégia, além do planejamento estratégico, portanto agora você possui mais espaço para entender e criar suas estratégias empresarias e buscar sua "solução única" para o sucesso de seu negócio.

Planejamento Estratégico x Imagem da Administração: (re)definindo visão

(Por Lucas Cassiano)

Ao ser observado o modismo ascendente do planejamento estratégico nos negócios, verifica-se que essa ferramenta tem sido proclamada como a panacéia, por alguns planejadores mais ortodoxos, para o sucesso. Contudo, o planejamento estratégico deve ser posicionado em seu devido lugar, a fim de torná-lo útil às empresas e afastá-lo dos efeitos negativos de sua supervalorização.

O primeiro passo para a boa limitação do planejamento estratégico é entender o que realmente significa visão.

Os "planejadores" geralmente arquitetam um plano formal para as empresas e insistem no fato de que estas devem articular, em uma pequena frase, a visão de seu negócio. Porém, esquecem de informar que uma visão de negócio é muito mais rica e complexa do que um modesto e simples amontoado de palavras. Essa confusão pode ser o grande tendão-de-aquiles de sua estratégia em decorrência de uma total ausência de visão.

Qualquer pessoa pode ler e articular a visão escrita de uma empresa, mas será que pode realmente vê-la? Bom, eu diria que sim, mas desde que saiba que visão é formação de imagem e não palavras lineares.

Para compreender o conceito de visão é importante a leitura da seguinte passagem do livro Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico do autor Mintzberg na página 255:

"Em particular, estratégias novas e atrativas parecem ser produtos de cérebros criativos e isolados, capazes de sintetizar uma visão. A chave para isso pareceria ser a integração ao invés da decomposição, baseada em imagens holísticas em vez de palavras lineares. Westley captou bem esta idéia com sua "argumentação de que grande parte do que acontece em todas as reuniões de políticas se preocupa com a formação da imagem", que ela caracterizou como "um tipo de bricolagem, uma composição de uma imagem de grupo a partir das coisas pequenas de imagens individuais". Ela citou Tom Peters, que havia salientado que "quando uma empresa pediu a seu pessoal para conversar naturalmente em vez de falar em números em uma reunião de planejamento, eles ficaram sem fala", e ela sugeriu que "sem imagem poderia ter sido a descrição apropriada!" (1983:16,25)

Nesse sentido, arriscando definir algo que é pura imagem com palavras, pode-se dizer, analiticamente, que visão é a imagem mental de uma situação desejada. Assim, pode-se concluir que uma imagem não pode ser simplesmente traduzida em palavras e números, pois a perspectiva integrada, ou seja, a totalidade da imagem tende a ficar reduzida a posições decompostas. Logo, perde-se muito no processo de conversão da visão em uma pequena frase que ficará perdida em um plano formal de planejamento estratégico.

O que isto significa para a gestão de sua empresa?

Tudo, pois, se você quer planejar seu negócio, possuir planos e objetivos escritos bem delineados, a eficácia prática disto depende de planos e objetivos que expressem a sua imagem mental fixada para seu negócio. A própria efetividade do planejamento estratégico dependerá de você conseguir ver a totalidade do plano antes mesmo de reduzi-lo totalmente a termo.

Por exemplo, quando você traça certas estratégias como ter um site, uma newsletter, etc., é importante dizer a si mesmo e expor aos seus sócios e colaboradores: "Eu quero ver o nosso (meu) site, eu quero ver a nossa (minha) newsletter." Quando você consegue traduzir seu plano em uma síntese de perspectiva individual, verá que seu comprometimento com o plano ficará mais intenso. Portanto, se você possui fins e uma visão do que você quer para seu negócio, então é hora de começar a ver o plano de negócios.

Ninguém possui uma clara visão gerencial pronta de seu negócio, muitas vezes ela é um tanto quanto flexível, mas isto é normal, pois a visão é amadurecida com o tempo de trabalho, estudo e conhecimento do seu mercado. Todas as falhas e acertos na implementação de ações e estratégias podem servir para fortalecimento da visão gerencial. Esta não é algo que estará pronta e acabada após a conclusão de um planejamento estratégico, mas é uma bela paisagem que se constrói ao longo do tempo com muito trabalho e empenho dedicados ao seu negócio.

Assim, reposicionando o planejamento estratégico, chega-se a sua utilidade que é comunicar, delimitar e controlar a implementação da visão gerencial, tornando-a inteligível para a equipe. O planejamento estratégico deveria ficar no ponto ideal do fechamento da estratégia de seu negócio em que você diz: "o conceito (= visão) está formado, agora vamos defini-lo formalmente (= planejamento estratégico)!" Depois dessa etapa é hora de dizer: "vamos trabalhar (= ações) na realização em concreto do conceito". A formação e definição de conceito é um processo ativo, dinâmico e simultâneo, ou seja, contraria a aquela idéia de procedimento linear, seqüencial e ordenado. Assim, não há uma linha ou um caminho único, pois, às vezes, você trabalha para ter o conceito ou refaz o conceito com base naquilo que foi trabalhado. Contudo, isto é assunto que rende outro post.

Em síntese, a idéia que deve ser fixada na elaboração do planejamento estratégico de seu negócio é a antiga e sábia máxima ainda em vigor: "uma imagem vale mais do que mil palavras".

Brincar de Lego: estratégia como invenção

(Por Lucas Cassiano)

Elaborei esta postagem para introduzir uma idéia importante: estratégia é uma criação única que não pode ser colhida pronta e acabada de uma árvore de estratégias genéricas.

A compreensão dessa idéia de criação única possibilita a utilização eficiente e crítica de ferramentas de gestão empresarial, tais como planejamento estratégico, Balanced Scorecard (BSC), etc. Essas ferramentas constituem modelos formais e mentais utilizados para elaborar e controlar aplicação de estratégias, objetivos e planos em uma empresa. Logo, decidir sobre a utilização ou não dessas ferramentas e saber lidar com elas pode ser importante para seu negócio.

Ponto inicial para compreender a estratégia como invenção é a presente passagem:

“Ele mostrava-se incrédulo em relação ao nosso comentário “exagerado” de que podia haver um número infinito de estratégias possíveis. Ele não compreendia a idéia de estratégia como invenção, como brincar de Lego, em vez de montar um quebra-cabeças.” (MINTZBERG, Henry, et. al. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000, p. 70.)

A questão principal parece estar ligada à visão de que o pensamento humano é ilimitado para a criação de estratégias empresariais, ou seja, a estratégia e sua formulação são um conceito aberto esperando ser preenchido pelo estrategista a partir de sua criatividade e da análise de sua situação em concreto. Nesses termos, os modos de formulações e as próprias estratégias compõem uma gama de infinitas possibilidades, conforme se depreende da idéia de Mintzberg, ao conceber estratégia como invenção e não como um produto acabado que deve ser colhido da árvore de oportunidades das estratégias genéricas.

Em realidade, a análise do contexto fático, a vivência e a criatividade do estrategista geram o conteúdo e os subsídios para a formulação da estratégia, a fim de que ele encontre uma solução única - conjunto único de estratégias - para o sucesso e/ou vantagem competitiva de seu negócio. Dessa maneira, o estrategista não está engessado a fórmulas prontas de estratégia nem a regras prescritivas para criá-las, cabe a ele, nos limites da sua percepção e capacidade criativa, ousar e inovar livremente em termos de formulação e construção de estratégias.

O desafio final é conectar o presente "post" às práticas gerenciais elaboradas em seu negócio. Mais importante do que compreender o conceito analítico de estratégia, é saber conduzir e sentir o processo estratégico, pois você não precisa de conhecimento formal para compreender, lidar e guiar o processo estratégico. Contudo, o referido conhecimento pode, além de ajudá-lo em sua estratégia diária, abrir sua visão gerencial, caso você esteja preso a soluções prontas de estratégia, tanto derivadas de uma cultura retrógrada de seu escritório ou de algo que você leu em algum manual "estratégico". Se você busca diferenciação, então é importante buscar a abertura criativa de seu pensamento estratégico, que, obrigatoriamente, depende do entendimento de que estratégia é um processo de invenção, tal como a metáfora da brincadeira de Lego. Portanto, as possibilidades de criação de suas estratégias são ilimitadas.

Qual o objetivo deste blog?

(Por Lucas Cassiano)

O blog pretende despertar a idéia de que é possível gerir seu negócio para além de fórmulas prontas de estratégia, visto que, se a "moda do momento" é ser inovador e reinventor, será preciso não só gerir a empresa, mas também repensar a própria gestão empresarial em vigor atualmente. Tenho percebido que a gestão empresarial brasileira está muito baseada nas fórmulas gerenciais norte-americanas, circunstância que coloca empresários, consultores e acadêmicos brasileiros na situação de meros seguidores das idéias norte-americas de gestão, marketing, etc. Talvez seja o momento de reinventar o próprio estilo "tupiniquim" de administrar, fazer e estudar negócios, pois, como diz a literatura norte-americana de gestão, a vantagem competitiva é garantida aos líderes e não aos seguidores.

O presente blog pretende, também, proporcionar um benchmarking das melhores práticas empresariais utilizadas em nosso país tanto entre empresas do mesmo setor como empresas de setores diversos, visto que algumas características de estilo gerencial podem ser reproduzidas em negócios diferentes, tal como a forma de atendimento ao cliente, sistemas de cadastros, etc.

O desafio final é conectar a teoria estratégica às práticas gerenciais elaboradas em seu negócio. Mais importante do que compreender o conceito analítico de estratégia, por meio da Teoria da Estratégia Empresarial, é saber conduzir e sentir o processo estratégico, pois você não precisa de conhecimento formal para compreender, lidar e guiar o processo estratégico. Contudo, o referido conhecimento pode, além de ajudá-lo em sua estratégia diária, abrir sua visão gerencial, caso você esteja preso a soluções prontas de estratégia, tanto derivadas de uma cultura retrógrada de gestão ou de algo que você leu em algum manual "estratégico".

Se você busca diferenciação, então é importante buscar a abertura criativa de seu pensamento estratégico, que pode ser atingida por meio da combinação entre o entendimento tácito do processo estratégico derivado de sua experiência e vivência gerencial com um pouco da teoria do processo de formação da estratégia empresarial.

Ao final, acredito que o exercício da prática gerencial e a teoria estratégica podem despertar e/ou melhorar o perfil empreendedor das pessoas.

Por que discutir estratégia empresarial?

(Por Lucas Cassiano)

Minha intenção é discutir neste blog e no Grupo Insight Estratégico os conceitos estratégicos básicos para chegar aos problemas estratégicos práticos das empresas e vice-versa. Ao final, espero que seja possível entender um pouco sobre o pensamento estratégico e a complexidade do processo estratégico, a fim de possibilitar aos gestores desvelarem um pouco a formação da estratégia do seu próprio negócio.

A utilidade prática disto é possibilitar a compreensão da formação da estratégia aos gestores, a fim de realizar uma abertura criativa de suas concepções estratégicas elaboradas para seu negócio. Isto municiará o pensamento estratégico dos gestores para muito além da míope visão do planejamento estratégico formal, o que proporciona ao gestor abertura para desenvolver, livremente, sua própria fórmula de gestão estratégica e, quem sabe, atingir a tão falada diferenciação.

Como acompanhar as novidades deste blog?

(Por Lucas Cassiano)

Caso você goste de acompanhar o conteúdo deste blog regularmente, chamo a atenção para um recurso que lhe permite ficar sempre em dia com as novidades, sem precisar visitar o blog diariamente.

Na lateral direita deste blog, no título "NOVIDADES", existe um campo e um botão "receber novidades!". Basta informar seu endereço de e-mail nesse campo, clicar no botão e seguir o procedimento informado para ser avisado, diariamente, das novidades no blog. Caso não existam novidades, nenhuma mensagem será enviada para você. Caso contrário, você receberá uma mensagem com os resumos das novidades. Se você encontrar alguma coisa interessante na mensagem, poderá clicar e entrará direto no conteúdo completo neste blog.

O e-mail que você fornecer neste cadastramento não será utilizado para nenhum outro propósito que não seja o envio das novidades do blog. Este recurso não é usado com fins de propaganda ou autopromoção. Este é um serviço gratuito e fornecido por FeedBlitz.

O processo de cadastramento é em inglês, mas muito simples. Após informar o endereço de e-mail e clicar no botão, você verá uma tela de confirmação, na qual deverá informar em um campo a seqüência de números e letras na imagem que será exibida. Trata-se de um esquema de segurança conhecido por você e utilizado para coibir abusos e falsos cadastramentos. Assim, você receberá uma mensagem com um link, que deverá ser clicado para ativar o cadastro no serviço. Terminado o processo de cadastramento, basta aguardar as novidades em sua caixa de correio.

O dogma do Planejamento Estratégico pode esvaziar sua visão gerencial

(Por Lucas Cassiano)

Reproduzo abaixo artigo que escrevi para a revista da Câmara Americana de Comércio de Porto Alegre/RS, visto que acredito ser mais uma forma de fomentar o debate sobre abertura criativa do pensamento estratégico.

"Para o presente artigo, o Planejamento Estratégico (PE) é um procedimento formal que visa a produzir um resultado articulado por escrito, na forma de um sistema integrado de decisões. O procedimento consiste em decompor, articular e racionalizar os processos pelos quais as decisões são tomadas e integradas nas empresas a fim de formar a estratégia empresarial. Ao final, resume-se a um trabalho escrito com objetivos, planos, cronograma e orçamento.

O PE é um dogma gerencial encarado como essencial ao sucesso de qualquer empreendimento. Você pode ser visto como louco ou dinossauro pelos "experts" se não possuir um PE em sua empresa. Sem essa ferramenta você estaria fora da moderna gestão empresarial.

Contudo, percebe-se que o PE das empresas serve mais para comunicar estratégias e decisões gerenciais do que para criá-las. Geralmente, estratégias e decisões estão preconcebidas na cabeça de alguns membros da empresa e sendo implementadas constantemente. Assim, o PE pode ser a codificação daquilo que já se fazia ou se pretende fazer na empresa, refletindo a visão e o aprendizado da organização, com todas as limitações que a codificação pode causar.

Porém, ao se utilizar o PE para criar visão - leia-se estratégia - corre-se o risco do esvaziamento da visão gerencial, pois a capacidade criativa dos gerentes e integrantes da organização é limitada por um plano escrito. Essa capacidade inventiva é restringida a um procedimento de decomposição da realidade em ameaças/oportunidades do ambiente e em potencialidades/fraquezas da empresa, que desprezam a intuição gerencial e o conhecimento de longos anos do negócio em favor de dados factuais e números de mercado.

Quando idéias, estratégias e visões restringem-se a este modelo mental distorcido do mundo, ignora-se parte da realidade da gestão empresarial: os empreendedores de sucesso caracterizam-se por muita ação e pouca formalização. Isto é a receita de seu sucesso que aprimora a visão e o conhecimento do negócio, capacitando-os a entender a complexidade dinâmica do mundo para além da fórmula simples do PE, que reduz em excesso a realidade. A visão, criação da imagem mental de onde se pretende chegar com o empreendimento, e o conhecimento do negócio são alargados e/ou obtidos através de trabalho árduo no plano operacional da empresa. O grande exemplo gaúcho de visão e conhecimento do negócio é a Gerdau, em que seu futuro presidente com 43 anos, André Gerdau Johannpeter, possui mais de 20 anos de experiência no grupo empresarial, pois a família tem um ritual de iniciação, que é começar, aos 16 anos, a operar a máquina de pregos.

Enfim, pessoas comprometidas com um ideal visionário, que conhecem seu negócio profundamente há anos, são mais relevante para o caminho do sucesso do que um plano formal escrito.

É interessante repensar o dogma prescritivo de que o PE é essencial para o sucesso e constitui a única forma de bem gerenciar. Em suma, a utilização dessa ferramenta deve atentar para uma forma prudente de comunicar e alargar a visão preconcebida da experiência e feeling gerencial, sob pena do dogmatismo e onisciência do PE esvaziarem, por meio de seu reducionismo da realidade, a capacidade gerencial de criar estratégias inovadoras."

Este artigo foi publicado na revista da Câmara Americana de Comércio AmchamNow - Porto Alegre - RS, edição de fevereiro de 2007, Ano I, n.º 08, pág. 16.

O presente artigo pretendeu despertar a idéia de que é possível gerir seu negócio para além de fórmulas prontas de estratégia, visto que, se a "moda do momento" é ser inovador e reinventor, será preciso não só gerir sua empresa, mas também repensar a própria gestão empresarial em vigor atualmente. Tenho percebido que a gestão empresarial brasileira está muito baseada nas fórmulas gerenciais norte-americanas, circunstância que coloca empresários, consultores e acadêmicos brasileiros na situação de meros seguidores das idéias norte-americas de gestão, marketing, etc. Talvez seja o momento de inventar o próprio estilo "tupiniquim" de administrar, fazer e estudar negócios, pois, como diz a literatura norte-americana de gestão, a vantagem competitiva é garantida aos líderes e não aos seguidores.