Empreendedorismo: existe luz no fim do túnel?

Wil Schroter, empreendedor americano cuja especialidade é empreender novos negócios de sucesso para depois vendê-los, escreveu um excelente artigo sobre empreendedorismo, em empresas iniciantes, intitulado Finding the Light at the End of the Tunnel. Recomendo a leitura do referido texto, pois contrasta com muitos dos dogmas pregados atualmente sobre a gestão empresarial, tais como objetivos e visão empresarial de longo prazo.

Como entendo não haver fórmula única para o sucesso e acredito que cada empreendedor deve descobrir sua melhor forma de gerir e fazer negócios, resolvi expor as idéias de Schroter para fomentar o debate sobre gerenciamento e planejamento estratégico.

O espaço do Insight Estratégico é, basicamente, para trazer novas idéias sobre gestão ao debate e quebrar os dogmas da administração empresarial que dizem: “faça isto”, “tenha isto” e “atue assim” ou seu negócio está fadado ao insucesso. Tais prescrições, geralmente, desrespeitam uma idéia simples: o sucesso em qualquer negócio não advém de fórmulas prontas e abstratas desveladas em um belo plano analítico de negócios, mas de uma fórmula e solução única criada pela experiência e vivência do estrategista. Digo estrategista em amplo sentido, pois entendo a estratégia empresarial como um fenômeno que está vivo em todo e qualquer lugar de uma organização, sendo que o criador de estratégias poderá ser tanto o gestor do negócio (= diretor ou presidente) como qualquer outro indivíduo ou grupo de indivíduos que atuam ou não na empresa.

Assim, voltando ao tema central, Schroter faz a seguinte afirmação:

"People often ask me how I knew a company that I started was going to be successful. They equate the concept of being successful to finding a white light at the end of a dark tunnel. In my experience, entrepreneurs rarely ever see a white light of success until it’s blinding them entirely. They are so busy building their company and trying to get through next week that they don’t have time to seek out any kind of light. The good news is that even though things may be difficult for you now (they always are when you start up,) chances are you’re headed in the right direction and success may be closer than you think. Your focus doesn’t need to be about whether you can see that white light as much as what you’re doing to move forward along the way."

Em linhas gerais, a idéia central da citação consiste em verificar que, raramente, os empreendedores são capazes de enxergar uma luz no final do túnel, ou seja, saber se estão no caminho certo, porquanto estão ocupados demais construindo sua empresa e tentando chegar vivos à próxima semana. Assim, o brilho do sucesso, geralmente, é enxergado apenas quando a pessoa realmente atingiu êxito em suas ações.

Essa idéia contribui para aquilo que venho afirmando sobre visão empresarial: via de regra, ninguém possui uma clara visão empresarial pronta de seu negócio, muitas vezes ela é um tanto quanto flexível, pois é algo que é amadurecido e desenvolvido com o tempo de trabalho, estudo e conhecimento do mercado. Portanto, provavelmente, não será na uma frase de planejamento estratégico chamada de visão que você definirá toda a direção de sua empresa. Assim, o dogma prescritivo de visão gerencial, que afirma prazo de 10, 20, 30... anos para atingi-la ou defini visão como algo inatingível, não corresponde a realidade da maioria dos novos negócios que estão, geralmente, focados na visão de curto prazo.

Algumas pessoas mais ortodoxas podem entender o foco no curto prazo como um absurdo ao afirmarem: “como assim focar o curto prazo? É preciso pensar o longo prazo para definir as atividades de curto prazo, pois o planejamento estratégico pressupõe um pensamento de no mínimo 5 (cinco) anos para o futuro!”

A afirmação de pensar o longo prazo para fazer o curto prazo é uma fórmula dentre as várias possíveis. Caso você pense que é absurdo as metas de curto prazo não estarem focadas no longo prazo, então você está mentalmente encerrado na fórmula pronta de planejamento estratégico que não deixa você ver além e exercitar sua capacidade criativa de criar novas estratégias empresariais para seu negócio. Primeiro, quem disse que é sempre possível realizar o curto prazo com base em uma meta de longo prazo? Segundo, onde surgiu essa idéia de que tudo deve ser pensado em 5 (cinco) anos para o futuro? Por que não menos? Por que não mais? Por que não pensar agora?

Embasando minhas afirmações, Schroter refere:

"In order to create some semblance of progress, entrepreneurs don’t focus on the light at the end of the tunnel. They focus on the area five feet in front of them and stay laser-focused on that goal until they reach it. Staying focused on a near-term goal isn’t so much about being short-sighted; it’s about recognizing the fact that beyond five feet, you have no idea which direction to go until you get there. Your milestones can be relatively small. You can focus on your next product update, or landing your next client, or simply incorporating the company. The size of the milestone isn’t as much the issue as actually reaching the milestone and moving on. Of course it helps to have larger goals and direction, but let’s face it – there are going to be many paths to achieve your goals and chances are you’re not going to know the entire route until you make it another five feet."

Assim, uma importante realidade consiste em entender que muitas vezes você não possui e não consegue focar o longo prazo e, portanto, deve focar a área “cinco pés a sua frente”, pois diversas vezes, quando você cria um projeto ou plano, somente é possível ver e focar objetivos de curto prazo. Assim, embora você possa sentir, intuitivamente, que seu plano ou projeto são bons, somente conseguirá ver além da “área de cinco pés a sua frente” se avançar em suas ações do mundo concreto. Logo, em alguns momentos, sente-se que as idéias podem criar uma oportunidade futura, porém saber onde essas idéias levarão a empresa somente será possível se elas forem executadas.

Outro aspecto importante a ser perguntado é o seguinte: será mesmo que é necessário esperar o aparecimento da visão de longo prazo para tão-somente nesse momento empreender? Schroter entende que não:

"If you sit around and wait for a light at the end of the tunnel that will signal your success, you’re going to be waiting a very long time. There are no early warning signs that I’ve ever seen. In fact, I don’t know any other entrepreneur that has known they were going to be successful until they actually were."

Assim, esperar a luz no final do túnel, que indicará seu sucesso, muitas vezes significa esperar a vida toda, pois é preciso ação para ver alguma luz. Ademais, conforme diz Schroter, os empreendedores não conseguem ter certeza de seu sucesso pró-ativamente, eles apenas descobrem que seu negócio foi um empreendimento de sucesso quando realmente atingem esta condição.

A presente postagem teve a intenção de enfocar a formação da chamada estratégia emergente que é muitas vezes esquecido pelos planejadores ao apontarem como caminho único o processo de planejamento estratégico com suas estratégias deliberadas e articuladas em um plano escrito. Assim, é possível vislumbrar que a construção de um negócio pode não estar na capacidade de criar planos estratégicos de longo prazo, mas na ação criadora de novas oportunidades. Estas, por sua vez, serão desveladas gradualmente, conforme você consiga mover-se em direção à “área de cinco pés a sua frente” para começar a visualizar mais ações necessárias para o sucesso de algum projeto ou negócio em particular.

Networking Eficaz: uma receita que dá certo!

A E-Marcas é fruto da visão empreendedora de seu idealizador e sócio-gerente Rudinei R. Modezejewski. Ao acompanhar o histórico da empresa, percebi algo que venho sustentando nesse blog: criar uma visão não é algo que surge da noite para o dia, pois demanda muito conhecimento de mercado, que envolve pesquisa e trabalho árduos, bem como um forte comprometimento na busca daquilo que se pretende alcançar.

Para criar e implementar seu atual modelo gerencial, Rudinei passou por dois projetos infrutíferos: o primeiro, ocorreu na empresa de marcas e patentes da qual era sócio, e o segundo, foi realizado em uma empresa "concorrente" com a qual Rudinei possuía relacionamento amistoso. Depois de vivenciar tais experiências, Rudinei repensou e replanejou seu modelo gerencial ao perceber que as empresas estabelecidas no mercado de marcas carregavam vícios impeditivos para a implementação de sua proposta inovadora, a qual está baseada em uma nova filosofia de relacionar-se com os clientes.

Atualmente, com o sucesso da política de relacionamento da E-Marcas, que gerou uma grande rede de contatos, Rudinei diversificou seus negócios para outras atividades. Assim, ele passou a atuar como viabilizador de negócios ao aproximar empresas que necessitam de algum produto e/ou serviço de fornecedores confiáveis.

A fim de entender um pouco da filosofia de relacionamento utilizada por Rudinei, realizei uma breve entrevista com ele para tentar trazer ao blog a nova fórmula de trabalho que ele utiliza:

1) Você tem se caracterizado por fazer de sua política de networking e relacionamento com seus clientes e prospectos um diferencial competitivo dentre todos os negócios que participa. Isto contraia a realidade comum de muitas empresas e executivos que ou não conseguem ampliar sua rede de contatos ou possuem uma extensa rede de contatos mal aproveitada por não conseguirem criar relacionamentos e abrir novos negócios. O que torna o relacionamento e networking eficazes?

Sinceridade, respeito e confiança. As pessoas sentem-se enganadas quando você se aproxima delas apenas em função do cargo que ocupam em uma empresa, porque elas percebem que a aproximação é por interesse em captar a empresa como cliente ou tirar alguma vantagem. Outro erro é quando você transmite alguma informação falsa em benefício próprio, mais cedo ou mais tarde a pessoa descobre. Estas situações são erros comuns nos relacionamentos empresariais e são fatais para a relação.

2) Como é a filosofia de relacionamento que possibilitou ao E-Marcas e às empresas que você assessora diferenciarem-se da concorrência?

Simples, é como eu disse, minha filosofia é baseada na confiança. Imagine que você precisa ir ao médico e não conhece nenhum na cidade, você prefere ir ao médico que um amigo (confiável) indicou ou arriscar-se procurando na lista telefônica?

Assim, por meio da relação de confiança, fechei vários negócios, algumas vezes com propostas de valores mais altos do que os concorrentes. Ouvi muitas vezes: “Rudinei, tenho uma proposta melhor do fulano, mas vou fazer esse negócio com você porque te conheço há muitos anos e confio em você...”

3) Em linhas mais gerais sobre seu conhecimento de relacionamento e networking propriamente ditos, gostaríamos de saber: qualquer pessoa pode aprender a realizar um networking eficaz?

Acho que sim, mas exige uma postura e uma conscientização de que se trata de pessoas, não de cargos. Além disso, estou pensando em montar um curso nesse sentido, mostrando algumas técnicas e trazendo um pouco da minha experiência para as pessoas, afinal, vivo basicamente do meu networking desde 1994.

4) Quais as melhores formas de fazer networking?

Difícil dizer, mas participar de entidades, como a AMCHAM e de seus eventos, sejam setoriais ou não, são formas interessantes de conhecer pessoas. Quem participa desse tipo de evento está “aberto” ao contato – é um excelente começo, mas não é tudo.

5) Qual(is) a(s) principal(is) falha(s) no networking da maioria das empresas de hoje?

Nossa! Dá para fazer uma lista interminável, mas vamos tentar relacionar só as principais: 1) focar no cargo e não na pessoa; 2) tratar pessoas como objetos e propriedade da empresa; 3) considerar que depois do negócio fechado não há mais necessidade de contato e feedback; 4) fazer contatos meramente comerciais; 5) ignorar que o networking é uma via de mão dupla; e 5) dar informações irrelevantes ou completamente desinteressantes para a pessoa.

6) Que dicas você daria para as empresas aumentarem seu networking eficaz e criarem relacionamentos produtivos com clientes e prospcetos?

Só uma dica: pessoas são pessoas, trate-as como tal e com respeito. Os negócios serão a mera conseqüência natural do relacionamento. Se você não acreditar nisso, NUNCA construirá um networking eficaz, porque não terá amigos, somente “cartões de visita”.

Com as idéias do Rudinei já é possível melhorar algumas práticas e avaliar falhas de relacionamento em sua empresa. Ademais, vamos aguardar o curso de networking dele, a fim de aprendermos mais sobre o assunto.

Como se Faz gente que faz?

Lendo um antigo artigo de David Cohen de uma Revista Exame de 2000, acreditei ser um tema extremamente interessante para compartilhar aqui. O nome do artigo era "Como se Faz gente que faz?". Nele, David Cohen discorre acerca da necessidade de formar empreendedores como forma de alavancar o desenvolvimento do país, assim, ele traz vários exemplos, principalmente de um dos maiores pólos de referência em Ensino de Empreendedorismo no Mundo, a Babson College, de Boston, EUA (http://www.babson.edu/).

Ele começa o artigo reproduzindo a pergunta de um Professor: "Vocês sabem o que é felicidade?", diz o Professor a uma turma de 40 empresários, altos executivos e acadêmicos no colégio de Babson, a linda faculdade de negócios na periferia de Boston, conhecida como o maior centro de ensino de empreendedorismo do mundo, a qual me referi anteriormente. Os alunos, gente como Richard Teerlink, ex-presidente da Harley-Davidson, respondem em coro: "Felicidade é um fluxo de caixa positivo!"
Cohen discorre a respeito de como se ensina empreendedorismo, algo aparentemente impossível e extremamente polêmico. Ele fala que a turma acima estava assistindo a um seminário de cinco dias para formar professores de empreendedorismo, que vão dar aulas em faculdades dos Estados Unidos, da Europa, da Ásia e da América Latina. Boa parte é de gente que já ficou rica e agora quer passar sua experiência para a frente. Eles querem saber a melhor maneira de ensinar. Mas ensinar a empreender?!?? Para quê?

Segundo Cohen, "Há poucas dúvidas, hoje, de que uma sociedade com mercado livre é capaz de produzir mais riqueza. Mas há uma condição primordial para que isso aconteça, uma característica sem a qual o mercado mais livre pode se tornar o menos aproveitado de todos: gente. Sem pessoas capazes de criar e aproveitar oportunidades, melhorar processos e inventar negócios, de pouco adiantaria ter o mercado mais livre do mundo". Pois é aí que Cohen diz que está o "pulo do gato". Na necessidade de espírito empreendedor - leia-se vontade e aptidão para realizar algo, deixar sua marca, fazer diferença. Pouco mais de 20 anos atrás, acreditava-se que as empresas com menos de 100 funcionários eram irrelevantes para analisar a economia de um país. Hoje, o consenso é outro. Nos Estados Unidos, a economia mais forte do planeta, estudos recentes mostraram que 81,5% dos empregos surgidos entre 1969 e 1976 nasceram nas novas companhias. Desde 1980, elas criaram 34 milhões de empregos, enquanto as 500 maiores empresas da lista da revista Fortune fechavam 5 milhões de vagas. No Brasil, as micro e pequenas empresas respondem por mais de 43% dos empregos. Somando as empresas médias (menos de 100 empregados, nos setores de comércio e serviços, ou menos de 500, na indústria), a taxa sobe para quase 60% dos empregos formais, de acordo com dados do IBGE de 1994. Isso sem contar o mercado informal, estimado em até 50% da economia brasileira. Esses dados são um pouco antigos, mas uma recente pesquisa em cima de dados de 2001 a 2005 das 500 Melhores & Maiores da Revista EXAME, a qual eu e alguns colegas de Mestrado aqui da UFSM enviamos para um congresso, mostra que é crescente a representatividade das pequenas empresas na economia brasileira.

Segundo Cohen, não são só os empregos, pois as diferenças no nível de atividade empreendedora podem ser responsáveis por um terço da variação do crescimento econômico de um país, segundo um estudo feito em dez países pelo Global Entrepreneurship Monitor, um grupo de pesquisa formado pelo Babson College e pela London Business School. Mais: estudos da Fundação Nacional de Ciências e do Departamento de Comércio dos Estados Unidos, nas décadas de 80 e 90, concluíram que metade de todas as inovações e 95% das inovações radicais no mundo dos negócios desde o fim da Segunda Guerra Mundial vieram das pequenas empresas. Pequenas empresas essas que devido a seu potencial, muitas vezes, tornam-se grandes. Na década de 60, a lista das 500 maiores empresas americanas da Fortune tinha menos de dez substituições a cada ano. No final dos anos 80, o número de novatas triplicou. Atualmente, o clube das 500 vem trocando um terço dos seus sócios a cada três ou quatro anos. Exemplo disso são empresas como Google e Ebay, movidas 100% a inovação.

Cohen discorre que talvez ainda mais importante do que isso, o espírito empreendedor pode promover de forma democrática a mobilidade social: "Por ser centrado em oportunidades, o espírito empreendedor não dá a mínima para religião, cor de pele, sexo, naturalidade ou outras diferenças, e permite que as pessoas busquem e realizem seus sonhos", diz Jeffry Timmons, professor de empreendedorismo do Babson College. Isso é mais forte nos Estados Unidos, onde não por acaso o espírito empreendedor é o mais alto do mundo: quatro quintos das pessoas mais ricas do país, segundo a revista Forbes, eram originários de famílias de classe média. Na década de 80, a taxa de novos ricos era de 40%. (Este é um dos indícios, segundo Timmons, de que os Estados Unidos estão vivendo uma "revolução empreendedora, cujos efeitos serão maiores que os da revolução industrial".)

Em resumo: o espírito empreendedor é um dos fatores essenciais para aumentar a riqueza do país e melhorar as condições de vida de seus cidadãos. Essa afirmação leva imediatamente a duas questões. A primeira: o que é espírito empreendedor? E a segunda: é possível ensinar uma pessoa a se tornar empreendedora? Para clarear isso Cohen evidencia que quem de forma mais clara definiu a figura do empreendedor e sua importância para a economia capitalista foi o economista austríaco Joseph Schumpeter. No livro Capitalismo, Socialismo e Democracia, escrito em 1942, Schumpeter define a função do empreendedor como a de "reformar ou revolucionar o padrão de produção pela exploração de um invento, ou, mais geralmente, de uma possibilidade tecnológica não testada, para produzir um novo bem ou produzir um velho bem de uma nova forma".

Espírito empreendedor, portanto, não é simplesmente a coragem de abrir um negócio. Ele está intimamente ligado à inovação, ao crescimento, à exploração de uma brecha que ninguém mais viu. É isso que amplia as possibilidades de uma economia. Como dito anteriormente, isso fica muito evidente em casos como o das empresas.

A maior parte das empresas não se encaixa na definição de espírito empreendedor de Schumpeter. Segundo dados do SEBRAE e do próprio GEM, no Brasil prepondera o empreendedorismo por necessidade. Isso leva a grandes fracassos nas iniciativas empreendedoras, principalmente questões relativas à falência.

Então Cohen diz que "Se as possibilidades de fracasso são tão grandes, é justo incentivar as pessoas a correr esse risco? Não, se abrir empresas for o equivalente financeiro a dar um salto no escuro. Sim, se uma cultura empreendedora ajudar a avaliar e a minimizar os riscos, se os fracassos puderem ser encarados como uma etapa no processo de aprendizado".

É a esse processo que se refere o espírito empreendedor, algo bem diferente do espírito de aventura. Num passado recente, acreditava-se que o espírito empreendedor era uma função da personalidade, dependia mais que tudo do perfil psicológico. Schumpeter dizia que as características do empreendedor, essa capacidade de desafiar o que está estabelecido, estão presentes apenas numa pequena parcela da população.

Entretanto, segundo Cohen isso até pode ser parcialmente verdade. Porém, hoje há muito mais gente propensa a ter negócio próprio, diz Ofélia Torres, professora de empreendedorismo da Fundação Getúlio Vargas, de São Paulo. "Primeiro, porque as empresas são menos estáveis; em segundo lugar, porque há muito mais estresse hoje nos cargos executivos, o que mina a atratividade da carreira como empregado; e, no caso brasileiro, porque há muita atração pela criatividade", diz Ofélia.

Isso quer dizer que a disposição para empreender pode ser substancialmente alterada pelo meio ambiente. Mas essa disposição, embora essencial, não é suficiente para a formação do espírito empreendedor, tal como é encarado hoje: uma forma de ver o mundo, aliada a um conjunto de técnicas e conhecimentos, que permite enxergar oportunidades e atuar de forma a obter resultados.

Para Cohen, isso leva à segunda questão. É possível ensinar alguém a ser empreendedor? Uma das maneiras de responder a essa pergunta é com outra pergunta, formulada pelo consultor Fernando Dolabela: "É possível ensinar alguém a ser empregado?" Dolabela é autor do livro Oficina do Empreendedor (editora Cultura) e criador de um método de ensino de empreendedorismo já utilizado em mais de 200 estabelecimentos de ensino, incluindo departamentos de informática e administração de universidades de ponta, como a UFMG e a FGV paulista.

Dolabela explica os descaminhos do ensino com um exemplo caseiro. Numa reunião na escola de sua filha Fernanda, de 4 anos, a professora exibiu orgulhosa o progresso da menina, mostrando que em seis meses ela aprendera a fazer seus desenhos sem ultrapassar as linhas que delimitam o espaço para desenho. "Daqui a 20 anos, vou ter de gastar uns 30 000 dólares num MBA para ela reaprender a ultrapassar as linhas que limitam seu espaço", diz Dolabela. É basicamente isso que se faz no Babson College. Idéias como essa de Dolabela se assemelham as de Henry Mintzberg, da McGill University, Canadá.

As lições de Babson

Mas de onde surgiu essa Universidade da qual Cohen se refere no início do artigo? Segundo o autor, Roger Babson foi um consultor e financista americano que ficou famoso por ter previsto a quebra da bolsa de 1929. Não ficou apenas famoso, ficou rico. Riquíssimo. Tanto que, querendo enviar seus filhos para uma escola de negócios e não gostando de nenhuma, resolveu criar a sua. Foi assim que nasceu o Babson College, na Nova Inglaterra, região que é hoje o segundo pólo de desenvolvimento da Nova Economia nos Estados Unidos, atrás apenas da região do Vale do Silício, na Califórnia, berço de empresas como Google, HP e muitos outros ícones do capitalismo da Era da Internet.

Porém, Cohen faz ressalvas, dizendo que é claro que, nesse tempo todo, a escola mudou um pouquinho. Durante muitos anos, ela foi vista como um reduto da aristocracia corporativa: num de seus cursos, por exemplo, os estudantes costumavam levar suas secretárias para a sala de aula para treinar ditados de executivo. Atualmente, em vez da imagem de aristocrático, o Babson College é reconhecido como o principal pólo do ensino de empreendedorismo nos Estados Unidos e no mundo.

Desde que a revista US News & World Report instituiu a lista de melhores faculdades de negócios do país, há sete anos, o Babson College sempre aparece como a melhor instituição para formação de empreendedores. É também o primeiro colocado no ranking de ensino de empreendedorismo da Business Week, à frente de centros de excelência como Wharton, Harvard e Stanford. Foi nesse nicho que a faculdade apostou há mais de um quarto de século.Pois a aposta se pagou: a formação de empreendedores virou uma febre nos Estados Unidos. No ano passado, mais de 1 100 faculdades americanas ofereceram cursos de empreendedorismo e isso parece querer se reproduzir em escala semelhante no Brasil. Em mais de 30 Estados do país, cursos desse tipo vêm sendo oferecidos para crianças e adolescentes, e oito deles já aprovaram legislação requerendo que as escolas de ensino primário e secundário incluam essa matéria em seu currículo, idéia essa que poderia ser "copiada" por nós brasileiros. Até a Escola de Negócios da tradicionalíssima Universidade Harvard, que fica a 40 minutos de carro de Babson, está reorganizando seu currículo de MBA para apostar na formação de empreendedores: a cadeira de Administração Geral, carro-chefe da escola, foi substituída este ano por uma que se chama O Administrador Empresarial. (A mudança de Harvard é provocada pelos novos tempos: no ano passado, mais de um quarto das cadeiras optativas escolhidas pelos alunos eram do Departamento de Empreendedorismo, que nos anos 80 oferecia apenas duas matérias.)

Para indagar os leitores acerca de uma polêmica questão, Cohen pergunta? "Mas esse ensino funciona?" Pois então o autor diz que ícones como Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs da Apple e a dupla Sergei Brin e Larry Page do Google, não cursaram MBA. Ao contrário, o primeiro largou a faculdade para fundar a Microsoft, o segundo largou a graduação em Stanford e a dupla do Google não finalizou o Doutorado em Stanford.

Cohen diz ainda que Jeffry Timmons, responsável pelo programa Price-Babson de formação de professores de empreendedorismo, tem uma resposta na ponta da língua: "Se você está me perguntando se, num curso de 40 horas de aula, num semestre, eu posso transformar um aluno médio no equivalente corporativo a um Picasso ou um Beethoven, acho que nós dois sabemos a resposta".

Aí vem uma pergunta bastante lógica? O que aprendem, então, os 3 500 alunos de Babson? "Não estamos tentando ensinar a melhor maneira de fazer negócios, e sim as melhores maneiras", diz Les Charm, professor e consultor especializado em finanças. "Você pode trazer os alunos até a fonte. Você não pode obrigar ninguém a beber, mas pode mostrar a fonte", diz Leonard Green, outro professor de Babson. Ou, na definição de Julian Lange, também professor, especializado em Internet: "Empreendedores são oportunistas. É possível ensinar isso? Sim. A paixão por um produto ou serviço não se ensina, mas podemos ajudar a descobri-la. E podemos ensinar como os elementos de um negócio - recursos, equipes e oportunidades - interagem e mudam".

A Babson College não formou Bill Gates, tampouco Steve Jobs ou a dupla Brin e Page do Google, mas ajudou a forjar dezenas de grandes empreendedores. Como Bob Davis, da turma de 1985, fundador do Lycos, um portal que outrora esteve junto ao Terra, do grupo espanhol Telefónica. Ou como Arthur Blank, presidente da Home Depot, uma cadeia de lojas de produtos para casa do tipo monte-você-mesmo, que faturou 38 bilhões de dólares em 1999 e há seis anos é eleita pela revista Fortune como a empresa de varejo mais admirada nos Estados Unidos. Ou, ainda, como Gordon Hoffstein, presidente da Be Free, uma empresa que fornece serviços de marketing pela Internet. A Be Free é a oitava companhia que Hoffstein ajuda a formar. Antes, presidiu empresas que sob sua direção faturaram de 300 a 525 milhões de dólares (e algumas que faliram, também).

"Em Babson, aprendi um método de encarar a realidade para tirar vantagem de oportunidades de negócios e resolver problemas. Esse método ajuda a ver um negócio em sua totalidade, não apenas a partir de uma disciplina", disse Hoffstein em entrevista a Cohen. Já Michael Smith, presidente da Hughes Electronics, costuma citar o curso de criatividade, "principalmente porque ensina você a ser mais aberto para as idéias de outras pessoas". Segundo o casal de estudantes brasileiros Daniel Cifu e Eloisa Wolter, Babson "ensina um estilo diferente de pensar, baseado em idéias, equipes e formulação do negócio, sempre com foco em avaliar oportunidades e verificar se elas têm chances no mercado".

Podemos então dizer que a Babson é uma fábrica de empreendedores? É só cursá-la para virar um bem-sucedido homem ou mulher de negócios? A resposta novamente é lógica. Não pode-se afirmar algo tão forte para uma atitude que envolve "n" variáveis altamente complexas. As estatísticas da Babson mostram que apenas 15% de seus alunos abrem empresas. Isso num momento em que os Estados Unidos vivem a tal da "revolução dos empreendedores", na definição de Timmons. Há cinco anos, a taxa de alunos que abriam negócios era de 7%. Mesmo esse índice de empreendedores já é extremamente positivo. Mas há outros 25% a 30% de alunos que vão trabalhar em empresas novas, segundo Stephen Spinelli, professor de estudos de empreendedorismo. "A maioria dos alunos de Babson vai trabalhar em grandes empresas porque sente que precisa de mais experiência ou porque, tendo pago a faculdade, precisa juntar dinheiro antes de tentar montar sua própria empresa", diz Spinelli.

Também há um outro desenvolvimento do espírito empreendedor no mundo corporativo: o empreendedorismo corporativo, aquele realizado internamente a outras corporações que não são de propriedade dos executivos. Sobre essa tema, temos um livro interessante do Eduardo Bom Ângelo, Presidente da BrasilPrev Seguros e Previdência S.A e Professor de Empreendedorismo do IBMEC. Mesmo as maiores companhias do mundo estão hoje olhando as pequenas empresas inovadoras como o ideal de comportamento. Por isso, profissionais empreendedores internamente (intrapreneurs, em inglês) têm sido valorizados, especialmente para liderar divisões ou departamentos.

Corrobora com isso o que disse John Altman na reportagem, professor de empreendedorismo nas corporações ele falou o seguinte: "Quando Babson me tirou da aposentadoria, a última coisa que eu queria era transformar os dinossauros burocratas em empreendedores. Porque sempre fui ligado a empresas novas. Mas as grandes companhias são as que mais precisam de empreendedorismo. Elas têm de se transformar em empreendedoras para atrair algo ainda mais importante do que os clientes: os jovens que vão liderar a companhia no futuro". Ou seja, os talentos que garantirão a sobrevivência ou não da organização.

Portanto, não é nada à toa que Babson mantém-se como centro de formação de empreendedores. Por apostar nesse nicho mais do que qualquer faculdade, atrai muitos empresários e consultores, que formam a quase totalidade de seus professores. Vários ficaram ricos por volta dos 40, 50 anos, e decidiram passar à vida acadêmica (como disse um dos empresários: "Eu tentei a aposentadoria e falhei"). Um dos professores de Babson doa todo o salário para a própria faculdade. Uma equipe assim tem três vantagens: a visão prática de quem já fez funcionar empresas, a facilidade de trazer convidados para expor casos (assim como em Harvard, todo o curso é baseado no estudo de casos) e a rede de conhecimentos.

Por fim, Cohen deixa claro que esse modelo não se reproduz com facilidade, mas algumas características do ensino de Babson, explicadas durante um curso de cinco dias de formação de professores-empreendedores, podem jogar luz sobre trilhas a ser seguidas por quem queira dinamizar seu trabalho ou abrir um negócio. Sobre tais características estarei falando no artigo de amanhã. Entretanto, antes disso, gostaria de deixar uma pergunta: Podemos potencializar o empreendedorismo, disseminando-o através de disciplinas específicas em nossos cursos de graduação?

O Excesso de Informação e a Estratégia Empresarial

Ouço muito falar em monitorar o ambiente atrás de informações úteis que possam representar oportunidades para agir e implementar projetos com sucesso. Nesse sentido, constato uma verdadeira paranóia na busca de informações por parte das pessoas interessadas em melhorar seu negócio. Isto muitas vezes causa uma sensação de angústia em não se conseguir ler, estudar e informar-se quanto a tudo o que se quer.

A fim de fazer um contraponto a esse dogma informacional de monitoramento do ambiente, cito uma passagem de Makridakis do livro Safári de Estratégia do Mintzberg, que acredito equacionar um pouco da situação informacional cada vez mais caótica que vivemos hoje:

"Crescemos numa cultura em que aceitamos determinadas afirmações como verdadeiras, embora elas possam não ser. Por exemplo, acreditamos que, quanto mais informações tivermos, mais precisas serão as decisões. As evidências empíricas não apóiam essa crença. Em vez disso, o maior número de informações simplesmente parece aumentar nossa confiança de que estamos certos, sem melhorar necessariamente a precisão de nossas decisões... Na realidade, as informações encontradas em geral são redundantes e provêm pouco valor adicional." (pág. 117)

Basicamente, o que observo é um número redundante de informações que, geralmente, não levam a lugar algum. Estamos rodeados de informativos, como as famosas newsletters, que ou são cópias umas das outras ou trazem tanta informação que é impossível lê-la até o final. Haja tempo e paciência para buscar informações nesse mundo de hoje. Costumo descrever a situação das pessoas como garimpadores de informações, pois, em uma analogia com a mineração de ouro, parece que é preciso de uma tonelada de rocha para conseguir 23,5 gramas do precioso metal dourado.

Isto significa que não devemos buscar informações? Não. Precisamos sim buscar informações, mas é preciso entender que muitas coisas são repetitivas e não representam informação estratégica para seu negócio. Muitas vezes é necessário aprofundar-se na coleta de dados de uma informação específica ao invés de querer saber tudo sobre tudo de maneira genérica, visto que um ótimo insight estratégico pode decorrer de uma informação particular e específica, tal como uma dica quente do mercado de ações. Ouvir uma fofoca verbal de um procedimento de algum concorrente ou algo do tipo parece possuir maior valor estratégico do que saber um dado geral de mercado como, por exemplo, crescimento de X% até 2010 no mercado de software.

Contudo, geralmente, existe um nível informacional equivalente entre os gerentes de empresas, o que se altera é a maneira de perceber e utilizar a informação. A idéia estratégica que se possui hoje é a de que estamos buscando oportunidades em um ambiente externo, pois as informações geradoras de sucesso estariam soltas e vagando por aí para serem encontradas e aproveitadas. Isto até pode ser verdade em termos de informações específicas e privilegiadas, porém muitos sucessos estratégicos decorrem da criação de oportunidades através da interpretação de informações comuns a todos. Quantos investem em uma política de relacionamento mais próxima com o cliente? Quantos empresas estão dispostas ouvir as reclamações de seus clientes e solvê-las? Essas perguntas representam estratégias para fidelizar clientes e constituem informações ditas, reditas, testadas e retestadas, porém as pessoas utilizam-nas muito pouco para construir um diferencial competitivo de bom atendimento ao cliente.

Portanto, enquanto não encontramos alguma informação privilegiada é importante trabalhar as informações comuns para criar oportunidades, pois o sucesso está na capacidade inventiva e de mobilização da empresa para criar e implementar seus planos e projetos. Informação sem ação parece não fazer sentido para a criação de um negócio de sucesso. Em suma, é possível criar um diferencial competitivo com base em dados factuais e informações que hoje estão em abundante acesso a todas as pessoas.

Novo autor do blog Insight Estratégico: Bruno Weiblen

É com imenso prazer que comunico aos leitores que o blog Insight Estratégico conta com novo autor: Bruno Weiblen. Empresário graduado em Administração de Empresas pela UFSM e Mestrando em Administração - Estratégia e Competitividade na UFSM. Bruno é Professor do Curso de Administração na UFSM em disciplinas de Planejamento Estratégico e Sistemas de Informação. Além disso, é Gerente de Vendas da GSI Soluções Corporativas, empresa especializada no desenvolvimento de soluções para e-learning.

É de sua autoria o excelente post Liderança Estratégica e Criação de Valor, publicado hoje. Outras contribuições de Bruno virão em breve, todas voltadas para a abordagem de questões oriundas do universo da administração. Fiquem atentos.

Liderança Estratégica e Criação de Valor

Prezados Leitores,

Esse é meu primeiro post no Blog "Insight Estratégico". Por que estou aqui? Porque simplesmente "conectei" com as idéias de Lucas Cassiano, advogado, mas não estritamente mais um "advogado" e, sim, alguém que pensa em estratégia para administrar o seu negócio, pois, sim, um escritório de advocacia é um negócio como qualquer outro e precisa ser administrado estrategicamente. Conheci-o no Papo de Primeira, aliás, excelente evento de networking (www.papodeprimeira.com.br) e, desde então estou colaborando nesse Blog. Dessa forma, espero contribuir para compartilhar minhas idéias acerca de Gestão & Estratégia.

Pois bem, em meu primeiro post vou falar sobre Liderança Estratégica e Criação de Valor. Mas por que falar sobre Liderança e Estratégia? Porque acredito que as estratégias são concebidas pelos líderes das organizações e precisam ser corretamente implementadas para que as mesmas fluam adequadamente pela empresa através de seus gerentes, atingindo os objetivos almejados.

Vasculhando alguns artigos, achei um muito interessante de W. Glenn Rowe, Doutor em Administração pela Texas A&M University, Professor e Reitor Associado do Programa de Pós-Graduação e Pesquisa da Faculty of Business Administration da Memorial University of Newfoundland (Canadá), publicado na RAE (Revista de Administração de Empresas) em 2002, mas mesmo assim ainda muito atual.

Rowe discorre no artigo a respeito da criação de valor tanto nas organizações recém-criadas quanto nas já estabelecidas, evidenciando que criação de valor é uma tarefa complexa e desafiadora. Ele diz que liderança estratégica cria condições favoráveis para esse processo e para a maximização do retorno sobre o investimento. Rowe diz ainda que a liderança gerencial provavelmente conseguirá, no máximo, retornos equivalentes à média dos retornos.

As organizações lideradas por visionários que não possuem apoio de uma liderança gerencial sólida podem perder seus recursos até mais rapidamente do que as dirigidas por líderes gerenciais. Assim, o artigo de Rowe define liderança estratégica e diferencia os conceitos de liderança estratégica, visionária e gerencial. Além disso, analisa os diferentes vínculos entre esses três tipos de liderança e a criação de valor. Quando as organizações restabelecem o controle estratégico e permitem o desenvolvimento de um grupo de líderes estratégicos, eles serão fonte de maximização do retorno sobre o investimento. O resultado será a criação de valor para os funcionários, clientes, fornecedores e acionistas.

Para ilustrar a liderança estratégica, Rowe usa o exemplo de Howard Schultz, principal executivo da Starbucks. Schultz adotou estratégias que mudaram completamente o mercado de café no qual sua empresa atua (Mintzberg et al., 1998). Quando a comprou do proprietário original, em 1987, havia 6 lojas e 100 funcionários. Em 1996, a Starbucks tinha 1.300 lojas e 25 mil funcionários e atuava na América do Norte e no Japão. Até o final do ano fiscal de 1999, a Starbucks tinha 2.498 lojas (363 delas eram franqueadas e as restantes pertencentes à empresa) e 35.620 funcionários e já atuava no Canadá e no Reino Unido. As vendas e os lucros aumentaram mais de 50% anualmente por seis anos consecutivos, e o valor das ações, dez vezes de 1992 até 1997. Apesar de as vendas e lucros terem diminuído a partir de 1997, ainda continuaram expressivos, aumentando 29% e 50% respectivamente de 1998 a 1999. Rowe evidencia que a filosofia de Schultz ilustra a postura de um líder estratégico.

Ele correlaciona a postura de Schultz em priorizar e zelar por seus funcionários, uma vez que eles são os responsáveis por estabelecer uma relação estreita com os clientes, como atitude característica de um líder estratégico. Rowe argumenta que Schultz acredita que, se seus funcionários fizerem bem isso, a Starbucks cumprirá sua missão de “educar” os clientes sobre as vantagens de beber café sofisticado e criar uma atmosfera que atrairá as pessoas a suas lojas, “transmitindo-lhes uma sensação de encanto e fantasia em meio a sua vida atribulada” (Schultz e Yang, 1997; Starbucks, 1997).

O autor mostra ainda que essa postura proporcionara um crescimento, em longo prazo, no valor para o acionista. De 1992 – ano em que a Starbucks abriu capital – a 1998, seu Valor Adicionado ao Mercado (VAM) aumentou de US$ 0,41 bilhão para US$ 4,26 bilhões, representando um crescimento no patrimônio do acionista de US$ 3,85 bilhões (Walbert, 1995; Ross, 1996, 1997, 1998, 1999).

Dessa forma, Rowe acredita que "tal valorização reflete uma empresa comandada por um líder estratégico. Segundo Rowe, Liderança Estratégica é a capacidade de influenciar outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo em que mantêm a estabilidade financeira em curto prazo. A liderança Visionária tem o futuro em vista e implica correr riscos. A percepção de líderes visionários sobre si próprios não é vinculada à organização e, sob sua liderança, o controle organizacional é mantido por meio da socialização e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em comum."

A liderança gerencial, segundo Rowe "envolve, além da estabilidade e ordem, a manutenção do status quo. Os líderes gerenciais sentem-se melhor quando lidam com atividades rotineiras e têm o curto prazo em vista. Os resultados excepcionais de VAM alcançados pela Microsoft (US$ 420 bilhões), GE (US$ 360 bilhões) e Coca-Cola (US$ 169 bilhões) desde a criação dessas empresas até o final de 1998 sugerem que Bill Gates e Jack Welch são líderes estratégicos, à semelhança de Robert Goizueta, já falecido (A conversation, 1995; Sellers, 1996; Morris, 1995).

Por outro lado, em contraponto, a contínua desvalorização do patrimônio dos acionistas por empresas como a General Motors (VAM negativo de US$ 17,9 bilhões ao final de 1998) e o Kmart (VAM negativo de US$ 1 bilhão ao final de 1998) indica a falta de liderança estratégica. A falta de liderança estratégica e o predomínio da liderança gerencial são problemas importantes enfrentados pelas organizações e continuarão persistindo, a não ser que membros do conselho e executivos entendam a questão e as diferenças entre líderes gerenciais, visionários e estratégicos.

Portanto, de forma bem resumida, Rowe enumera exemplos práticos que nos mostram que liderança estratégica normalmente leva à criação de valor aos acionistas, crescimento de receita, de participação de mercado, lucratividade, rentabilidade, etc.

No próximo post discorrerei mais sobre esse assunto...Quero, agora, instigar os leitores a questionar as idéias de Rowe. Serão estas verdades absolutas ou relativas?

Relacionamento: manter clientes e prospectar novos

Recebi a newsletter do Trey Ryder, na qual ele dá algumas dicas sobre marketing jurídico. Resolvi escrever a dica ligada a relacionamento, pois entendo que relacionamento é competência estratégica essencial para qualquer negócio. Conquistar novos clientes e manter os atuais é um desafio que, necessariamente, passará por uma política de relacionamento. A presente dica de relacionamento serve muito bem para a venda de serviços no mercado B2B (business-to-business).

O referido autor manifestou-se nesses termos sobre o assunto:

Lawyer :"The more I interact with prospects, the more time I waste."

Ryder: "Wrong. Always look for new ways to get prospects to interact with you. The more they talk with you, the more opportunities you have to explain how you can help them. Your interaction can take place over the telephone, in your office, at your seminar or over lunch. The nature of the interaction doesn't matter as long as your prospect doesn't perceive the place as a sales setting, which reflects poorly on you."

Ao interpretar-se a passagem acima citada, percebe-se que a natureza da interação com os prospectos é irrelevante desde que eles não percebam o momento como uma venda e, obviamente, o contato com você seja interessante. Assim, os gerentes devem desenvolver habilidades comunicativas que permitam atingir seus prospectos de diversas maneiras, além do próprio assunto relacionado ao seu produto ou serviço. Portanto, uma maneira de relacionamento pode ser, por exemplo, conversar sobre o próprio negócio do prospecto ou cliente.

A interação deve ocorrer naturalmente, sendo a futura contratação de seus serviços ou compra do produto apenas uma conseqüência gerada pelo fato do seu negócio ser o primeiro na mente do seu prospecto, porquanto ele conhece seu negócio e interage constantemente com você. Isto se chama, na teoria de marketing, de posicionamento, pois você melhora sua posição na mente de seu cliente ou prospecto ao entrar em contato com ele. Quando o prospecto ou cliente pensar em algum fornecedor da sua área da atuação, será você a primeira opção que ele lembrará em razão da constante interação entre vocês.

Assim, é importante encontrar maneiras de compartilhar interesses comuns com seus prospectos. Evidentemente, não se deve forçar nenhum tipo de interação ou ser falso nos relacionamentos com prospectos, mas é importante buscar novas maneiras de interagir, tal como a afirmação do Trey Ryder: “always look for new ways to get prospects to interact with you”.

Logo, procure criar meios para seus clientes e prospectos interagirem com você, pois, geralmente, essa interação é barrada pela própria falta de vontade do gerente, que, ao invés de ligar para seu cliente para informar acontecimentos importantes, prefere deixar tal tarefa para depois e, algumas vezes, não fazê-la.

No mesmo sentido, muitos administradores perdem as oportunidades de interagir com seus prospectos, pois, ao invés de comparecerem aos eventos ligados à área de atuação de seus prospectos, preferem cuidar de seus interesses pessoais ou estão “muito ocupados” para participar dos momentos de interação pessoal.

Assim, pode-se dizer que a ferramenta de marketing one-to-one (relacionamento), é uma maneira eficaz de manter os atuais clientes e prospectar novos. Muitos gerentes esquecem que atrás de uma pessoa jurídica sempre existem pessoas, as quais, efetivamente, devem receber a atenção e o bom atendimento da empresa fornecedora.

Lembre-se de que um networking eficaz pressupõe ter algo a oferecer além da mera oferta do seu produto ou serviço.

Portanto, encontre sua própria maneira de interagir com seus prospectos e clientes. Descobrir uma boa fórmula que se aplique ao caso específico de seu negócio pode não ser fácil, mas será necessário para manter clientes e conseguir novos.